Cultura organizațională versus Climatul organizațional: ce efect au asupra angajamentului angajaților

Cultura de organizație și climatul organizațional sunt două fenomene separate, chiar dacă adesea se vorbește despre ele ca și cum ar fi unul și același lucru. Cele două sunt separate, dar interconectate. 

Cultura de organizație nu este un sinonim pentru climatul organizațional sau pentru angajament.

1. Ce este de fapt cultura organizațională?

Cultura de organizație se concentrează pe cum cred oamenii că se așteaptă de la ei să se comporte. Ea include așteptările și normele comportamentale care îi ghidează pe oameni în ce privește modul în care ar trebui să gestioneze situațiile care apar în munca lor de zi-cu-zi. Cultura organizațională se referă la un set de valori, credințe, comportamente și norme care caracterizează o organizație și care îi influențează modul în care aceasta funcționează și interacționează atât în interior, cât și cu mediul extern. Este ca un “ADN” al unei companii, fiind o combinație de factori tangibili (politici, proceduri) și intangibili (norme, atitudini, sentimente).

2. Ce este climatul organizațional? 

Climatul organizațional reflectă percepțiilor și atitudinilor împărtășite ale membrilor organizației.. Climatul organizațional are două componente:

– Cum se simt oamenii în cadrul organizației? 

Această componentă include angajamentul, satisfacția și alte consecințe la nivel individual ale culturii de organizație.

– Ce cred că văd oamenii întâmplându-se în organizație, mai concret percepția angajaților cu privire la modul în care se desfășoară lucrurile în organizație. 

Această componentă include lucrul în echipă, nivelul de influență, claritatea scopului, percepțiile despre corectitudine și echitate, managementul diversității etc.

Principala diferență este că atunci când vorbim despre climat organizațional vorbim despre percepții și despre emoții, pe când cultura de organizatie  este despre comportamente manifestate. În timp ce cultura organizațională dictează “cum facem lucrurile aici”, climatul organizațional este un barometru al stării curente interne. Angajamentul, cu toate acestea, este o măsură a conexiunii emoționale și a implicării angajaților.

3. Ce este angajamentul?

Cel mai adesea angajamentul oamenilor a fost definit ca implicarea emoțională și intelectuală pe care angajatul o are față de organizație și obiectivele acesteia.

Implicarea emoțională presupune o pasiune reală pentru munca desfășurată și pentru succesul organizației, depășind astfel motivația financiară sau promovările viitoare.

Deși este recunoscut și acceptat faptul că angajamentul angajaților este un construct cu mai multe fațete, el poate fi definit simplu ca “pasiunea pentru muncă”.

În prezent, angajamentul a devenit un subiect de interes major în mediul business. Multe companii îl măsoară, fie prin chestionare clasice, fie prin “luarea pulsului” folosind aplicații sau chestionare online. Dintr-o perspectivă de leadership și de management, este important să înțelegem că angajamentul și cultura nu sunt același lucru. 

Angajamentul nici nu determină cultura organizațională și nici nu o poate înlocui.

Cultura de organizație și climatul organizational pot fi reprezentați metaforic printr-un iceberg. Climatul este deasupra apei, ușor de văzut și de înțeles. Cultura este partea de sub apă, care este greu de văzut și nu iese în evidență, dar reprezintă 90% din volumul de gheață și determină cum va reacționa icebergul la curenții din ocean.

3.1. De ce poate fi problematic să ne concentrăm doar pe climatul organizațional?

Schein a subliniat în lucrarea sa  The Handbook of Organizational Culture and Climate că „un climat poate fi creat la nivel local, prin ceea ce fac liderii, ce circumstanțe se aplică și prin ceea ce mediul permite. O cultură poate evolua doar din experiențe împreună și învățarea cu ceilalți.”

Este util să înțelegem modul în care atât climatul, cât și cultura organizațională ne influențează munca astfel încât să putem gestiona eficient problemele, provocările sau obiectivele. Concentrarea  pe schimbarea climatului organizațional poate duce la unele îmbunătățiri rapide, cum ar fi  eficiența ridicată a oamenilor, dar îmbunătățirile vor fi de scurtă durată dacă nu are loc o schimbare de cultură de organizație. 

Cum construiești o cultură organizațională care generează angajament ridicat?

O cultură de organizație care duce la un nivel ridicat al angajamentului pune accentul pe norme comportamentale și așteaptă de la membrii ei să se comporte în moduri Constructive.

Pe baza experienței noastre din ultimii 20 de ani în România și a studiilor efectuate de Human Synergistics International am identificat câteva elemente cheie pentru construirea unei culturi de organizație constructive:

• Definirea unei misiuni și viziuni pentru companie – construirea unui scop comun

• Sisteme de recompensare care promovează comportamentele dorite

• Job design care să stimuleze autonomia, varietatea sarcinilor, semnificația jobului

• Comunicare care facilitează învățarea

4.1. Definirea unei misiuni și viziuni pentru companie – construirea unui scop comun este generată de lideri care ar trebui:

• Să construiască un scop și un sens comun astfel încât oamenii din organizație să simtă că ceea ce fac ei este important pentru organizație, că efortul lor face o diferență și că ceea ce fac merită efortul lor.
• Să comunice angajaților misiunea, viziunea și valorile companiei, acest lucru trebuie să aibă sens, să nu fie doar un slogan care sună bine, ci ceva cu care oamenii rezonează. Cel mai important este ca misiunea sa fie transpusă în acțiuni. 
• Să ia decizii aliniate cu misiunea articulată a companiei, altfel oamenii observă imediat lipsa de autenticitate.

4.2. Sisteme de recompensare care consolidează comportamentele care îi fac pe oameni să tindă spre excelență și să lucreze bine cu ceilalți

Într-o organizație care își dorește să aibă o cultură de organizație constructivă și un angajament ridicat este foarte important ca liderii: 

• Să recompenseze comportamentele pe care și le doresc
• Să schimbe modul în care este gestionată greșeala, să mute accentului de pe vină pe îmbunătățire și să ajute oamenii să își îmbunătățească performanțele.
• Să încurajeze un management prin excelență (concentrarea pe ceea ce se întâmplă bine) în loc de managementul prin excepție (concentrarea pe ceea ce trebuie îmbunătățit).

4.3. Job design care să stimuleze autonomia, varietatea sarcinilor, semnificația jobului

Este important ca într-o organizație designul jobului să le ofere oamenilor:

Autonomie – persoana care ocupă postul să  poată decide cum anume vrea să procedeze în unele privințe. 

Varietate – persoana care ocupă postul să aibă ocazia să folosească o gamă largă de abilități și cunoștințe.

Identitate – persoana care ocupă postul să îndeplinească o sarcină clar identificabilă, de la un capăt la celălalt. 

Semnificație – persoana care ocupă postul consideră că are un impact important asupra altor persoane prin rolul său 

Feedback – persoana care ocupă postul primește feedback despre cum se descurcă pur și simplu prin îndeplinirea sarcinilor

Cu cât aceste dimensiuni sunt mai ridicate, cu atât este mai mare potențialul jobului de a motiva persoana care îl ocupă. Dacă ele nu sunt la un nivel rezonabil, oamenii nu vor fi motivați intrinsec.

Mai mult decât atât, dacă aceste dimensiuni sunt la un nivel scăzut atunci mesajul transmis oamenilor este că nu este nevoie ca ei să gândească, că nu este nevoie ca ei să își pună amprenta personală asupra sarcinilor, ci că se așteaptă de la ei să își „facă treaba și atât”. În acest context, să te aștepți ca oamenii să fie implicați și angajați în timp ce ei nu pot nici măcar să ia decizii elementare despre cum să își facă treaba este un exemplu de contrast între discurs și realitate.

4.4. Comunicarea care facilitează învățarea

Pentru ca o organizație să aibă un nivel ridicat de angajament, oamenii trebuie să înțeleagă cum funcționează întreaga organizație. Ca acest lucru sa se întâmple este important ca liderii:  

• Să comunice către nivelurile inferioare la timp, complet, credibil, consistent și să nu fie superficiali. Comunicarea trebuie să pună accentul pe imaginea de ansamblul și prin ea însăși să genereze discuții, nu doar să comunice decizii, fapte și cifre. 
• Să încurajeze comunicarea fără cenzură către nivelurile superioare cu tot ceea ce trebuie spus (nu ceea ce cred oamenii că vrea managementul să audă), să accepte și să acționeze în baza ei
• Să fie preocupați de folosirea comunicării ca instrument de învățare: învățarea din greșeli, învățarea din oportunități și învățarea din comportamente exemplare, deosebite (de exemplu în customer service).

5. Studii de cultură organizațională și angajament

Eficacitatea celor 4 dimensiuni cheie— claritatea misiunii, sistemele de recompense, designul jobului și comunicarea — poate fi evaluată cu precizie prin Organizational Effectiveness Inventory™ (OEI™), un instrument dezvoltat de Human Synergistics. Studiul aprofundat al răspunsurilor de la peste 740 de organizații din Australia și Noua Zeelandă ne-a revelat date fascinante:

• Organizațiile cu o viziune clar articulată se bucură de culturi organizaționale  constructive, angajați cu 60% mai motivați, cu un grad de satisfacție mai mare cu 28%, o colaborare în echipă cu 28% mai eficientă, o coordonare interdepartamentală cu 81% mai armonioasă și sunt cu 55% mai agile în fața schimbărilor externe.
• Companiile cu rezultate bune pentru sistemele de recompense au culturi organizaționale constructive și angajații sunt cu 70% mai motivați, cu 34% mai mulțumiți, lucrează în echipă cu 26% mai bine, au o coordonare între departamente cu 76% mai bună iar organizația este cu 46% mai adaptabilă la schimbările din mediul extern (mai inovativă)
• Organizațiile cu rezultate bune pentru dimensiunea job design au culturi constructive, angajații sunt cu 54% mai motivați, cu 28% mai mulțumiți de munca lor, lucrează în echipă cu 27% mai bine, au o coordonare între departamente cu 41% mai bună iar organizația este cu 28% mai adaptabilă la schimbările din mediul extern (mai inovativă)
• Organizațiile cu rezultate bune pentru dimensiunea de comunicare au culturi constructive și angajații sunt cu 64% mai motivați, cu 32% mai mulțumiți, lucrează în echipă cu 24% mai bine, au o coordonare între departamente cu 86% mai bună iar organizația este cu 54% mai adaptabilă la schimbările din mediul extern.

Am selectat datele din Australia pentru a ilustra aceste puncte, nu doar pentru că se situează în avangarda culturii organizaționale la nivel global, ci și pentru că ne oferă un etalon valoros și un exemplu de urmat în acest domeniu. 

6. Concluzii despre relația dintre cultura organizațională și climatul organizațional

Cultura organizațională, climatul organizațional și angajamentul angajaților nu sunt concepte interschimbabile, ci componente unice ale ecosistemului unei companii. Ele funcționează în sinergie pentru a crea un mediu de lucru armonios și productiv.

Înțelegerea și adresarea corectă a fiecărei dimensiuni pot conduce la o îmbunătățire semnificativă a performanței și satisfacției în rândul angajaților. Liderii trebuie să fie conștienți de dinamica complexă dintre aceste elemente și să implementeze strategii care să promoveze o cultură organizațională constructivă, un climat organizational sănătos și un angajament ridicat. 

Ca să conducă eficient o organizație, liderii trebuie să se uite dincolo de elementele imediat vizibile ale climatului organizațional. Așa cum un navigator cu experiență ia in calcul volumul întreg al icebergului când navighează, la fel și liderii trebuie să ia în considerare profunzimea culturii organizaționale dacă vor să conducă organizația spre succes pe termen lung.