Cum se face și la ce folosește?
Să îți cunoști organizația este elementar. Să știi repede cum îți obții succesele, dar și de unde ți se trag cele mai mari bătăi de cap este o responsabilitate atunci când ai pe mână o organizație. Să înțelegi la nivel profund ce îi mișcă pe oameni și ce îi ține pe loc este o abilitate esențială. Managementul culturii de organizație este un proces continuu, iar scopul lui este acela de a reduce diferențele dintre ce nu ne place la o organizație și ceea ce dorim de la ea. Managementul culturii de organizație se referă și la modalitatea de a aduce cultura de organizație la nivelul la care devine clar că o organizație are succes datorită culturii ei, că potențialul poate fi atins doar printr-o cultură propice.
Managementul culturii de organizație presupune o activitate de mentenanță continuă, pentru că organizația este totdeauna adaptată schimbărilor continue, interne și externe și are flexibilitatea necesară adaptării la orice fel de context. De cele mai multe ori, organizațiile își ating limitele după ce își pun tot efortul în eficientizare, adică în structura de organizație. Dezvoltarea de structuri pentru atingerea de obiective este, însă, doar o parte din soluție. Depășirea limitelor impuse de structuri perfecte de organizare și funcționare este posibilă doar dacă managementul culturii de organizație se face la același nivel de performanță precum managementul structurii organizaționale. Dacă de la structură avem direcția, de la cultură avem energia și viteza necesare pentru a materializa obiectivul definit de structură.
Astfel, o cultură de organizație aliniată conștient și consecvent cu obiectivele organizației are rolul de a stimula realizarea obiectivelor, pe când o cultură lăsată la voia întâmplării nu doar că va frâna realizarea obiectivelor, dar va genera o organizație greu de înțeles și de condus.
Schimbarea sau managementul culturii de organizație vizează sistemul în ansamblu, concentrându-se pe cauzele principale care îl determină. Astfel, urmărește să vadă care sunt elementele de structură care generează comportamente care nu sunt eficace pentru o organizație. În sondajele de climat sau de angajament nu sunt surprinse aspecte culturale sau, dacă sunt, acestea vizează cel mult aspecte de colaborare (pretinzând că se concentrează și pe elemente de cultură). Climatul este un indicator important al eficacității curente, iar cultura de organizație arată cât de bine poate menține o organizație, în timp, această eficacitate. Integrarea culturii și a climatului astfel încât să conlucreze pentru a genera performanță este cheia în managementul culturii de organizație, iar organizațiile inteligente înțeleg în ce constă diferența dintre cele două domenii și impactul pe care-l are fiecare asupra performanței.
Ce măsurăm și ce management facem?
Modelul de diagnoză cel mai complet este dezvoltat de profesorul Robert A. Cooke și se numește How Culture Works (publicat în Creating Constructive Cultures, 2019, Robert A. Cooke, Janet L. Szumal). Sunt cuprinse următoarele elemente: cultura ideală, factorii cauzali, cultura curentă și consecințele. Fiecare dintre aceste elemente are la rândul său o serie de componente care se măsoară și sunt reprezentate în raporturi de cauzalitate cu celelalte elemente.
Cultura ideală se referă la normele de comportament care susțin direcția strategică a unei organizații. Deși cuvântul „ideal“ sună utopic, ceea ce se măsoară este concret și pleacă de la potențialul organizației, de la ceva ce este dezirabil și realizabil. „Cum ar trebui să ne comportăm ca să obținem performanță (sau ca să ne atingem potențialul)“ poate fi o întrebare al cărei răspuns dă indicații despre un model de cultură de organizație care susține, în acea organizație, performanța. „Cum ar trebui să ne comportăm ca să facem din această organizație cel mai bun loc de muncă posibil“ este o întrebare al cărei răspuns oferă indicii despre un model de cultură de organizație care îi atrage pe oameni. Identificarea culturii ideale are la bază chestionarul OCI® Ideal (Organizational Culture Inventory® – Ideal). Exercițiul de cultură ideală se propagă treptat în organizații, de la nivelul de top management până la baza organizației. Există două obiective principale care se realizează prin acest exercițiu: alinierea membrilor organizațiilor în ceea ce privește înțelegerea culturii de organizație și conștientizarea impactului pe care cultura de organizație îl produce pentru ceea ce oamenii numesc cultură bună sau rea („ne place sau nu ne place unde lucrăm“).
Exercițiul de cultură ideală este un declanșator puternic pentru procesele de transformare. Cultura organizațională ideală este componenta din cadrul modelului How Culture Works prin care se face legătura dintre strategia organizației și comportamentele individuale ale angajaților. Deși cultura ideală este primul element în reprezentarea din modelul How Culture Works, exercițiul de cultură ideală se face în urma diagnozei de cultură curentă. Prezentarea informațiilor în opoziție – cultura ideală și cultura curentă – produce un impact vizual puternic, acesta fiind, cel mai adesea, declanșatorul transformărilor pe care le fac organizațiile. Reprezentarea grafică se face pe modelul conceptual Circumplex.
Următorul mănunchi important de elemente este reprezentat de factorii cauzali, o suită de 31 de indicatori grupați în cinci categorii. Factorii cauzali sunt predecesorii culturii de organizație și, prin modul în care sunt percepuți, determină modul în care oamenii se comportă într-o organizație pentru a se potrivi, pentru a promova sau pentru a supraviețui acolo.
Prima categorie de factori cauzali este Misiunea și filozofia și este redată prin răspunsuri la întrebări de tipul: cum și ce știu oamenii despre ceea ce își propune organizația, cum se consolidează valorile care sunt importante pentru organizație, cine sunt clienții și cum se vorbește despre ei în organizație?
Faptul că există un set de valori nu este suficient. Ele trebuie să fie reale, să fie vizibile și să aibă sens. Măsura în care ele sunt articulate eficient și transmise în întreaga organizație influențează cultura acesteia. Alături de valori, există și misiunea și/sau viziunea organizației, ceea ce reprezintă componenta de direcție strategică. Măsura în care oamenii cunosc aceste lucruri, precum și modul în care sunt operaționalizate le vor determina comportamentele.
Dacă oamenii cunosc direcția și văd că sunt valorizate și scoase în evidență comportamentele care susțin sistemele de valori promovate de companie, șansele să se implice și să fie dedicați organizației sunt foarte mari și ei vor manifesta comportamente constructive (vor anticipa, vor colabora, se vor susține, se vor implica, vor învăța etc.). Dacă nu au o direcție clară și consideră că rolul lor este pur și simplu de a urma ordinele superiorilor, în absența unei viziuni organizaționale clare la toate nivelurile, vor tinde să facă doar strictul necesar pentru a nu se simți amenințați, pentru a nu-și deranja starea de fapt. Vor manifesta, astfel, comportamente defensive (vor fi mereu în ofensivă, vor fi cinici, vor accepta starea de fapt, vor evita conflictele, nu vor tulbura apele, se vor întrece unii cu ceilalți).
A doua categorie de factori cauzali este reprezentată de Structuri, adică de modul în care oamenii percep structura organizațională ca facilitator al influenței, implicării, autonomiei și contribuției lor la funcționarea organizației. Pot oamenii să influențeze ce se întâmplă în organizație? Sunt ascultate ideile lor? Sunt cerute opiniile lor? Autoritatea este foarte centralizată sau descentralizată? Cât de multă influență simt oamenii că au la diferite niveluri ale organizației? Toate răspunsurile la aceste întrebări le transmit oamenilor un mesaj cu privire la modul în care ar trebui să se comporte în organizația din care fac parte.
A treia categorie de factori cauzali este reprezentată de Sisteme, adică sistemele de management, modul în care sunt conduși oamenii, percepția asupra sistemelor de resurse umane, percepția asupra sistemelor de evaluare și percepția asupra sistemelor de stabilire a obiectivelor.
-> Sistemele de resurse umane sunt mecanisme puternice care le transmit oamenilor mesaje cu privire la modul în care se fac recrutările, cum ajung oamenii să fie promovați, cum sunt identificate oportunitățile de dezvoltare și modul în care oamenii primesc instruirea de care au nevoie pentru a-și face bine munca.
Dacă oamenii au încredere în procesele de recrutare, atunci fiecare nou coleg va fi privit cu încredere și va fi perceput drept valoros. Dacă nu au încredere în modalitatea de recrutare sau de selecție, vor fi mereu distanți, vor judeca fiecare persoană nou-venită și o vor trata cu ostilitate.
-> Sistemele de evaluare și de recompensare evaluează modul în care organizația monitorizează și consolidează performanța, dar și modul în care o organizație transmite un mesaj foarte puternic despre ce este important. Evaluările se bazează pe criterii obiective? Există o legătură directă între efortul depus și rezultat? Sunt oamenii responsabili de rezultate pe care chiar le pot influența? Pot oamenii să se bazeze pe faptul că performanțele bune vor fi recunoscute și recompensate sau accentul se pune pe greșeli și pe găsirea vinovaților? Răspunsurile la aceste întrebări determină modul în care oamenii se vor comporta în organizație.
Dacă oamenii percep că sunt susținuți și apreciați atunci când își fac treaba bine, iar atunci când greșesc simt că organizația îi ajută și este de partea lor, mai degrabă se vor încuraja între ei, vor fi dispuși să coopereze și vor ține de opiniile tuturor, dezvoltând astfel norme de comportament constructive. Dacă oamenii simt că le sunt vânate greșelile și că se caută vinovați, ei vor pune la îndoială deciziile altora, vor încerca să își construiască baze de putere proprii, să facă tot felul de jocuri politice sau vor căuta să se ascundă, să nu iasă în evidență, adică vor adopta norme defensive de comportament.
-> Sistemele de stabilire a obiectivelor reprezintă modul în care procedează organizația pentru a-i motiva pe oameni să atingă rezultate. Și acesta transmite mesaje importante. Sunt obiectivele clare și îi provoacă pe oameni? Sunt implicați și ei în stabilirea obiectivelor? Sunt obiectivele acceptate întru totul? Răspunsurile pe care le dau le vor modela comportamentele.
Dacă percep că ceea ce au de făcut este ceva ce le susține dezvoltarea, dacă percep că se pot implica și pot avea opinii despre obiectivele pe care le au de realizat, oamenii vor fi creativi, hotărâți să găsească soluții și alternative utile pentru a-și realiza obiectivele, deci vor adopta comportamente constructive. Dacă, în schimb, vor percepe că ceea ce au de făcut este greu și nu au absolut nici un cuvânt de spus, ei vor căuta să demonstreze că au avut dreptate și că este greu și nerealizabil ceea ce au de făcut.
Continuarea o puteti citi în cartea Cultura de Organizație. Primii douăzeci de ani
