O recenzie a carții Antifragil, de Nassim Taleb realizată de Adrian Stanciu
Viața pe Pământ a apărut acum circa 4 miliarde de ani. Vreme de 3,5 miliarde din cele 4, ea s-a manifestat sub forma lanțurilor de aminoacizi, apoi sub forma organismelor mono celulare. Undeva, acum cam 500 milioane de ani, o celulă a încorporat o alta, formând primul organism autonom și replicabil. De aici viața a explodat în ceea ce știm azi, inițiind și un uriaș proces de teraformare care a făcut planeta să arate așa cum o știm.
Explozia nu a fost însă nici liniară și nici constantă. Continuitatea vieții pe Pământ a trecut, de câteva ori chiar, prin situații mai mult decât critice. Cunoaștem, din paleontologie, cel puțin trei extincții majore dintre care una, la granița dintre Permian și Triasic, acum 250 milioane de ani, a anihilat peste 95% dintre formele de viață. Și totuși, din fiecare dintre ele, viața a revenit cu putere și a creat un nou val de biodiversitate, de fiecare dată mai puternic și mai variat decât cel de dinainte. Cum face natura toată treaba asta?
Răspunsul, adică intuiția majoră și genială pe care o propune Nassim Taleb în această carte, se centrează în jurul conceptului de antifragilitate. Natura nu e nici fragilă, nici rezistentă, nici rezilientă: ea e antifragilă. Ce înseamnă antifragilitatea? Conceptul se referă la reacția unui sistem atunci când e supus la șocuri exterioare lui. Unele sisteme sunt rezistente, dar când sunt supuse la șocuri tind să-și păstreze forma și modul de funcționare. Pentru un observator extern, ele rămân fie intacte, fie prezintă defecțiuni tolerabile, care nu le afectează semnificativ funcționarea. Din păcate, aceste sisteme tind să fie în același timp și fragile, adică, atunci când șocul sau solicitarea externă depășește un prag de toleranță, ele evoluează rapid și catastrofal spre disoluție. Gândiți-vă la un pahar de sticlă pe care-l loviți din ce în ce mai tare cu un obiect rigid. Va rămâne pahar până la un punct, după care va deveni o masă de cioburi, din care nu veți mai face niciodată înapoi un pahar.
O foarte lungă perioadă de timp din istoria companiilor am creat organizații proiectate să fie rezistente la șocuri, create pentru ordine și predictibilitate, conduse prin rigoare și disciplină. Acest fel de a crea și de a conduce organizații a purtat chiar, o vreme, numele de „management științific”. În zorii erei industriale și o bună vreme după ea, acest fel de a conduce a avut foarte mare succes, pentru că schimbările de mediu au fost mai degrabă mici, iar puterea lor de influență asupra destinului companiilor a fost redusă, suficient de redusă încât ele să reziste la șocuri. Cele mai rezistente dintre ele au făcut istorie, unele trăiesc și azi.
Paradigma a fost pusă puternic la îndoială odată cu șocul petrolier din anii ’70. Creșterea bruscă și catastrofală a costului energiei, sângele care curge prin arterele tuturor companiilor, mai ales a celor industriale, a produs reverberații care au amenințat profund modul cum existau și acționau organizațiile profesionale. Au apărut reacții energice, uneori disperate, încercări frenetice de adaptare, schimbări radicale de abordare, în multe industrii. Multe companii, create pentru a rezista, au colapsat într-o cascadă de cioburi. Altele au căutat frenetic modele noi de funcționare care să facă față noilor provocări. În urma lor a apărut un val de reformă a managementului, a felului cum construim organizații. A apărut ideea de reziliență.
Dar ce e reziliența? Ea se poate defini prin capacitatea unui sistem de a-și schimba forma și felul de funcționare sub acțiunea unui șoc exterior și de a reveni la normal după epuizarea energiei șocului. Un prieten de al meu, de pildă, definea spiritul negativ, critic, din cultura românească drept „rezistența de tip plasă”. E un fel de a rezista prin care presiunea exterioară e difuzată în mii de acțiuni de încetinire progresivă, în ochiurile plasei, până se dispersează și epuizează, după care plasa revine unde era. E o metaforă excelentă a unui sistem rezilient. Prin comparație, de pildă, există și rezistența contondentă, solidă, de tip zid. Acest fel de rezistență e doar rezistent, ca în definiția de mai sus. Reziliența a fost ceva mai greu de construit în organizații. S-a pus problema unui fel de adaptativitate în structură, s-au introdus echipe auto-conduse, s-au introdus procese de îmbunătățire continuă, s-au pus probleme importante, care subzistă și azi, despre comunicare, învățare în buclă dublă, leadership vs. management, au fost studiate psihologia muncii, a relațiilor de putere, motivarea și dinamica performanței. Toate pentru a crea organizații capabile să facă față șocurilor într-un fel care să le dea răgazul de timp și resurse necesare pentru a se adapta la noi și noi provocări. E un model mai bun decât cel al organizației rezistente, dar e și el suboptimal. Pentru a funcționa, el cere ca șocurile să fie rare și trecătoare, astfel încât replierea să fie posibilă, chiar dacă în coordonate ușor schimbate. Lumea a evoluat așa câteva zeci de ani, dar ritmul schimbărilor s-a accelerat și a lăsat în urmă și acest model.
Dar ce face natura diferit? Spus scurt și simplu, în fața unui șoc, natura distruge ceea ce nu mai e viabil și îl înlocuiește cu alte forme de existență, adaptate. Cu alte cuvinte, sistemele naturale, în urma unui șoc, ies întărite, nu slăbite. Această constatare e atât de simplă și atât de evidentă încât pare o tautologie. Îți vine să zici: „știam și eu asta, o știa toată lumea”. Așa e, dar nimeni nu a enunțat-o și, mai ales, nu s-a aplecat să o înțeleagă.
Consecințele acestui comportament sistemic sunt extrem de vaste și de prezente. Gândiți-vă, de pildă, la proliferarea bacteriilor super-rezistente. Cum se produce asta? Simplu: prin folosirea sterilizării și a antibioticelor. Bacteriile sunt organisme foarte simple, care se reproduc prin diviziune. Dacă vă mai amintiți povestea cu inventarea șahului, diviziunea produce rapid numere uriașe de descendenți, mai ales atunci când generațiile se succed la câteva ore, cum e cazul bacteriilor. La fiecare sterilizare mor miliarde de bacterii – unele însă, foarte puține, supraviețuiesc. Acelea sunt cele mai rezistente, cele ale căror mutații le-au conferit un pic de avantaj de supraviețuire. Ele se divid și populează mediul lăsat acum liber de dispariția celorlalte. După o suită de astfel de intervenții, se ajunge la bacterii pentru care sterilizarea nu mai are niciun efect. Așa se face că un spital a găsit o colonie de bacterii în interiorul unei sticle de spirt medicinal. La fel se întâmplă și în cazul folosirii antibioticelor, mai ales în cazul folosirii improprii a acestora – iei antibiotice pentru o viroză, antibioticele nu au de fapt niciun efect, după trei zile viroza trece de la sine și tu oprești tratamentul. Ce ai realizat e o selecție naturală care a eliminat din organism bacteriile cele mai fragile și le-a cultivat pe cele mai rezistente. Această proprietate aproape miraculoasă a antifragilității stă pe doi piloni importanți: redundanța și emergența. Să îi luăm pe rând.
Antifragilitatea cere un fel de abundență de resurse. Ea nu este deloc eficientă, dar în schimb este extrem de eficace. Simt nevoia să definim și acești termeni: eficiența e proprietatea unui sistem de a funcționa cu minimum de resurse, iar eficacitatea este proprietatea unui sistem de a-și atinge scopurile. Deși ambele sunt benefice și dezirabile, aceste două proprietăți sunt adesea antagonice și foarte multe dintre deciziile manageriale sunt, de fapt, căutarea unei zone de compromis între ele. Antifragilitatea este eficace, pentru că produce sisteme din ce în ce mai performante, indiferent de stresul la care sunt supuse ba, chiar, cu atât mai performante cu cât sunt supuse la stres. Dar face asta prin procese de distrugere creativă, prin înlăturarea vechiului pentru a lăsa loc liber pentru nou. Sistemul, în totalitatea lui, evoluează și crește, dar indivizii care îl compun nu se adaptează neapărat, ei doar mor sau supraviețuiesc. Pentru a putea funcționa în acest fel, sistemul trebuie să aibă de unde pierde, adică trebuie să aibă resurse în exces, redundante. Din acest motiv, în organizații, acest fel de agilitate nu e văzut cu ochi buni. Organizațiile sunt preocupate masiv de eficiență și nu înțeleg prea bine relația între eficiență și eficacitate. Ca atare, antifragilitatea, cu aparentul ei consum exagerat de resurse, produce teamă și respingere.
Al doilea pilon e emergența. Ea este o proprietate a sistemelor complexe. Sistemele complexe sunt acelea în care elementele componente interacționează între ele în feluri care nu pot fi prevăzute individual, dar care, luate împreună, dau sistemului o comportare coerentă, predictibilă. Predictibilitatea vine din apariția unor legi naturale simple care condiționează comportamentul sistemului, fără să prezică comportamentul individual al fiecărui element al lui. Gândiți-vă, de pildă, la un banc de sardine. Poate că ați văzut documentare despre felul cum acești pești se adună în grupuri ca să facă față prădătorilor. Dansul unui astfel de banc de pești este fascinant și pare condus de un dirijor genial. Dar peștii nu au niciun dirijor, ci doar două reguli simple, emergente: prima – că fiecare individ se ține la distanță egală de ceilalți din jur și a doua – că supraviețuirea (hrană, fuga din fața pericolelor etc.) are precedent asupra primei reguli. În acest fel sistemul devine, în linii mari, previzibil, și e foarte adaptiv, chiar dacă membrii lui, luați individual, nu sunt nici una, nici alta. Emergența permite adaptarea sistemelor la stres. Prin adaptare nu înțeleg adaptarea indivizilor la stres, ci adaptarea sistemului, ceea ce presupune ca sistemul să fie construit într-un asemenea fel încât el să funcționeze după legi simple, în cadrul cărora indivizii care îl compun să-și poată adapta relațiile și funcționarea. Un astfel de sistem e fundamental opus managementului științific.
Toate sistemele naturale sunt antifragile; prin sisteme naturale nu înțeleg neapărat pe cele ale naturii, ci și pe cele ale societății. Societatea se organizează după legi emergente, relativ simple. Le numim adeseori valori și totalitatea lor creează fundamentul filozofic pentru ceea ce numim cultura unui grup.
Continuarea articolului o puteți citi în cartea Constructiv.
