HOLOCRACY – Abolirea managementului

O recenzie a cărții Holacracy. The Revolutionary Management System that Abolishes Hierarchy, de Brian J. Robertson, realizată de Ileana Amaximoaie prin lentila circumplexului.

Lumea este într-o criză fără precedent și o știm cu toții. Viteza de schimbare a ajuns la o rată poate fără precedent în istoria omenirii. Fenomene precum: răspândirea cancerului, depresia ca boală nr. 1 peste tot în lume, terorismul, micșorarea păturii de ozon, emisiile de CO2 sau apariția millenials, pun omenirea în fața unei situații în care, fără o transformare majoră a felului în care facem lucrurile, pare de necrezut că vom putea supraviețui.

În acest context, semnalul unei schimbări sănătoase îl dă chiar managementul, adică fix știința de planificare și organizare a noastră ca oameni, indiferent că suntem luați la nivel de individ, echipă, organizație sau priviți ca structuri mai mari: țări, culturi, continente, glob.

De fapt, ce observăm zilnic pe teritoriul managementului este că deși multe dintre școlile de management încearcă să-și inițieze studenții în structurile de gândire care au revoluționat modul de a face lucrurile din secolul al XIX-lea și până astăzi, în paralel, anumite organizații dau un semnal, deloc discret, că modelele vechi de management nu mai corespund nevoilor omului modern. În consecință, managementul se schimbă, arătând că este capabil să crească pe măsura evoluției omului modern: inovația, creativitatea, responsabilitatea și viziunea nu mai sunt apanajul strict al unui număr restrâns de oameni numiți lideri și aflați în fruntea organizațiilor sau a țărilor pe care le conduc, ci devin peste noapte capabilitatea și în același timp „dotarea” normală a oricărui angajat „modern”.

Ce s-a schimbat de fapt? Dacă înainte mersul unei organizații depindea de viziunea și curajul unei persoane carismatice numite lider și aflată la vârf, după eșecuri răsunătoare și pe măsură de dureroase, sistemul numit management pare să-și fi învățat lecțiile pentru a nu mai fi nevoit să le repete. Astfel, destinele unei organizații nu mai pot astăzi depinde doar de talentul câtorva persoane aflate la vârf, ci de talentele tuturor angajaților aflați în frontul întâi, cu alte cuvinte al tuturor celor care sunt suficient de jos (în ierarhia unei organizații) pentru a ști care sunt realitățile pieței în care operează.

Printre cei dispuși să revoluționeze modelele de management se află și Brian Robertson, inventatorul unui sistem pe care el însuși l-a denumit „holacracy”. Brian Robertson se laudă cu faptul că a reușit să implementeze acest sistem nu doar în propriul business, ci și în alte companii dispuse să țină pasul cu vremurile.

Ce ne propune Brian Robertson? În cartea sa, numită „Holacracy – sistemul de management revoluționar care abrogă ierarhia”, Brian descrie destul de cuprinzător ingredientele unui sistem gândit și răspândit de el însuși. Holocrația, spune autorul, este un sistem care are capacitatea de a face organizațiile să fie nu doar evoluate, ci evoluționiste.

Complexitatea cu care se confruntă orice manager al secolului XXI cere efortul de a regândi modul de conducere și dezvoltare al unei afaceri. În esență, cum la vremuri noi avem nevoie de oameni noi, noii angajați ai organizațiilor de pretutindeni par a avea nevoie de holocrație, adică de un sistem tehnologic social nou pe care el îl descrie în amănunt în cartea sa și ale cărui ingrediente sunt, pe scurt, următoarele:

  • O constituție clară, menită să stabilească „regulile jocului” și modul de redistribuire a autorității;
  • Un mod nou de structurare a organizației și definirea clară a cercului de autoritate și rolurilor fiecărui angajat;
  • Un proces de luare a deciziei unic pentru revizuirea și actualizarea rolurilor și cercurilor de autoritate;
  • Un proces de gestionare a întâlnirilor de muncă în vederea sincronizării muncii și a obținerii rezultatelor așteptate.

Luată mai pe larg, holocrația ca sistem propune anularea conducerii bazate pe ierarhie, punând accentul pe un sistem în care angajații au mult mai multă autonomie și responsabilitate individuală.

Premiza de la care Brian Robertson pornește în crearea modelului numit holocrație este una bazată pe o observație directă simplă: de multe ori, în cadrul unei companii, angajații de la orice nivel constată și simt în același timp tensiuni legate de cum se întâmplă lucrurile și cum ar trebui să se întâmple de fapt, pentru ca acestea să fie de (real) folos organizației. De multe ori, aceste tensiuni nu ajung să fie rezolvate pentru că procesul care ar permite rezolvarea acestora nu există sau pentru că oamenii nu ajung să le adreseze; mai există și situația în care ele reușesc să fie adresate, dar nu găsesc răspuns pentru că nu par responsabilitatea clară a vreunui post alocat anume.

Astfel, autorul pornește în incursiunea sa de creare a holocrației printr-un demers aparent simplu: crearea unui sistem de guvernanță, altul decât cel tradițional piramidal, bazat pe roluri și atribuții clar definite. Ceea ce susține Brian Robertson este că, dacă reușești să definești foarte clar într-o organizație noua guvernanță, precum și rolurile și atribuțiile pe care fiecare le are în cadrul de rezolvare a tensiunilor, atunci acestea vor funcționa foarte bine pentru că nu vor mai implica particularități subiective ale oamenilor implicați.

După „rezolvarea” acestui aspect, pentru ca holocrația să ia naștere, este nevoie de crearea unor structuri circulare a căror funcțiune este privită ca celulele dintr-un organism. Cu toate că celulele sunt în legătură cu întregul, fiecare are individualitatea sa și în același timp autoritatea sa de acțiune. În cadrul acestor cercuri, regulile trebuie respectate riguros, altfel holocrația nu se întâmplă. Rolul acestor cercuri este să asigure guvernanță. Rezultatul este că, prin acest sistem, angajatul, odată ce îi este atribuit un rol, câștigă și autoritatea de a lua orice decizie consideră că este necesară pentru a rezolva o tensiune. Singura condiție este ca prin modul de acțiune să nu se intre pe teritoriul de acțiune al unui alt rol.

Pe măsură ce Robertson oferă detalii despre holocrație, aceasta devine greu de înțeles. De fapt, ce înțelegem din înseși experiențele autorului este că, fără facilitatori experimentați și antrenați în implementarea holacrației, lucrurile explicate de el nu se întâmplă atât de simplu. Și, la o privire mai atentă, sunt foarte multe motive prin care putem înțelege de ce aceasta este o altă metodă de management, un alt sistem – dar nu Acel Sistem. Nu Acel Sistem de management complet și rotund care să revoluționeze cu adevărat ce se întâmplă în companiile și business-urile de azi.

Care ar fi acele motive? În primul rând, suspectăm holocrația de a face jumătăți de pași pe scala evoluției maturității angajatului modern. Ce vreau să spun cu asta? Rezumând, dacă la început suntem dependenți – pentru că avem nevoie de cineva care să ne arate calea, holocrația învață indivizii să facă pasul către a fi independenți, cu alte cuvinte de a dispune de toată puterea, competența și responsabilitatea de care sunt capabili oamenii pentru a împinge lucrurile. Simt însă că în acest fel, riscul în holocrație este ca individul să rămână pe scala evoluției sale doar la jumătatea drumului, întrucât indivizii nu sunt încurajați real să facă pasul și către interdependență, către colaborare și consens.

Iată de ce, în opinia mea, avem motive să considerăm că Robertson nu înțelege cu adevărat cum funcționează procesul de luare a deciziei prin consens. Prin felul în care el prezintă consensul, ne ducem mai degrabă cu gândul la ideea de compromis, ceea ce ne face să fim într-o gravă eroare: un stil constructiv nu poate fi niciodată substituit unui stil pasiv (asociat celui care acceptă compromisul) sau unui stil agresiv (asociat celui care impune compromisul). În plus, în afară de această distincție, pare că undeva pe traseu se pierde complet procesul de învățare, cu alte cuvinte, Autodezvoltarea. Da, este adevărat și suntem cu toții de acord că procesul de luare a deciziilor prin consens ia timp. Dar nu este mai puțin adevărat că timpul acordat dezbaterilor și exprimării punctelor de vedere diferite, ajută membrii echipei să crească, să își flexibilizeze mintea, să își actualizeze permanent hărțile mentale, să privească și din alte perspective aceeași situație și să plece din proces nu numai cu înțelegerea și acceptarea deciziei într-un context dat și susținerea implementării ei ulterioare, ci și cu o întreagă gamă de cunoștințe și experiențe care contribuie la creșterea nivelului și valorii lor, atât din punct de vedere profesional (orientare spre Rezultate), cât și din punct de vedere uman (Afiliere). Și asta pentru că, în proces, ei vor fi învățat nu numai cum să ajungă la o calitate superioară a unui rezultat, dar și în ce manieră să interacționeze astfel încât să nu rămână blocați la puncte de vedere diferite.

În termenii din Circumplex, holocrația pare că îi stimulează pe indivizii din organizație să nu mai adopte comportamente pasive sau agresive, ci mai degrabă comportamente orientate către obținerea Rezultatelor, fără vreo preocupare pentru calitatea relațiilor construite pe drumul unei colaborări de cursă lungă. Spun pare, pentru că în lumina felului în care este înțeles consensul, indivizii nu pot, în mod real, să manifeste toate stilurile asociate unei culturi constructive, eficace, lipsindu-le cu desăvârșire ingredientele de creștere, respectiv stilul Autodezvoltare și stilul Umanist- Încurajator. Astfel, o concluzie globală asupra cărții ar fi că, deși orientarea către Rezultate este omniprezentă în discursul lui Robertson, la o privire vigilentă, holocrația ca model, pare să aibă mai multe minusuri, lipsind în contrapartidă Autodezvoltarea, Afilierea sau comportamentele Umanist-Încurajatoare, ceea ce ne lasă să ne întrebăm cât de eficace și de realist este cu adevărat modelul. În fapt, Autodezvoltarea, Afilierea și stilul Umanist-Încurajator sunt anulate. Robertson le reduce la „particularități” individuale care nu sunt binevenite în procesul muncii.

Potrivit acestui punct de vedere, viitorul holocrației nu pare unul optimist. Un sistem din care lipsesc consensul, creativitatea, inovația, colaborarea – ingrediente structurale ale companiilor aflate în fruntea progresului astăzi, nu pare să fie viabil pentru multă vreme. Chiar dacă propune ceva diferit, sistemul nu trebuie să fie doar diferit ca să funcționeze, ci și eficace.

Ce ne ia prin surprindere spre finalul cărții este tocmai faptul că însuși autorul comentează „minusurile” sistemului propus de el. Holocrația nu este despre oameni. Și acesta este cel mai mare minus al sistemului. Și cel mai greu de digerat. Holocrația, spune el, este despre organizație și scopul ei. Cu alte cuvinte, în termeni din Circumplex, poți atinge rezultate fiind orientat doar pe sarcini și făcând o separare clară de factorul uman.

Continuarea recenziei o găsiți în cartea Constructiv

Subscribe
Notify of
guest
0 Comments
Inline Feedbacks
View all comments