Modelul Circumplex și cultura de organizație

Așa cum există metrul sau cântarul, așa există Circumplexul. Și, așa cum există un Indice de Masă Corporală optim, așa există Construc­tivismul.

Circumplexul Human Synergistics este compus din 12 simplexuri, adică are 12 dimensiuni pe care sunt măsurate norme de comportament. Măsoară nemăsurabilul. Natura umană e greu de conceptualizat și de măsurat la nivel profund, sunt zeci de domenii și de ramuri ale domeniilor care încearcă să surprindă nuanțe ale firii, ale psihicului, ale ființei sau meta ființei, ale personalității sau ale abilităților.

Circumplexul e simplu și logic. Există 12 dimensiuni grupate după o logică simplă care se uită la cum sunt și la ce fac oamenii: singuri, împreună cu alții în grupuri mici, împreună cu alții în organizații de tot felul și de toate mărimile, sau în relația cu clienții lor. 

Cele 12 dimensiuni au fost dispuse în cadrul profilului luând în calcul două criterii. Primul a fost asocierea stilurilor cu nevoi de ordin inferior de securitate, în contrast cu nevoile de ordin superior de satisfacție. Al doilea criteriu a fost măsura în care stilul arată o preocupare pentru oameni, spre deosebire de preocuparea pentru sarcini. 

Dacă te măsori cu Circumplexul atât la nivel individual, cât și la nivel de organizație, poți afla cât de constructiv și cât de defensiv ești și ce înseamnă asta, cum are impact felul tău de a fi atât în viața personală, cât și în cea profesională, poți înțelege cât de eficace ești și ce presupune asta mai exact.

Mai simplu spus, înțelegi repede cât de mult ți-ar plăcea să interacționezi cu cineva fix ca tine sau cât de mult ți-ar plâcea să muncești într-o astfel de organizație.

Vestea bună este că, indiferent cum suntem, putem fi mai bine de atât; vestea proastă, care se va dovedi ulterior a fi fost bună, este că, o dată ce am înțeles despre ce este vorba, nu mai există cale de întoarcere: drumul spre constructivism este numai înainte, fără întoarcere și fără stop. Când înțelegi Circumplexul tău sau al organizației tale, înțelegi și lumea mai bine. Circumplexul nu este un panaceu, este doar un instrument de măsură. Așa cum, atunci când ne urcăm pe cântar știm singuri, fără să fim asistați, dacă e bine sau rău ce vedem acolo, cam așa e și instrumentul acesta de măsură: când îl înțelegi, e ușor să îți dai seama dacă e bine sau rău ce îți arată el acolo.

Ce înseamnă de fapt fiecare stil și la ce trebuie să ne gândim când îl vedem colorat în Circum­plexul nostru sau al organizației noastre?

Human Synergistics Circumplex de Robert A. Cooke, Ph.D. și J. Clayton Lafferty, Ph. D. Copyright © 1973-2023 . Folosit cu acordul HSI.

Circumplexul este împărțit în 3 categorii:

Stilurile constructive (Albastre) care includ 4 dimensiuni

1. Orientarea spre Rezultate (ora 11)

La nivel Individual, gândirea orientată spre Rezultate nu este despre rezultate, nu este despre cantitatea lucrurilor făcute sau a lucrurilor bifate, nu este despre obiective îndeplinite, ci este despre a avea viziune, despre sens și despre scop, despre relevanța personală în acțiunile în care suntem implicați. Cum înțelegem fiecare dintre noi la ce contribuim, cum apreciem calitatea efortului pe care îl facem, cum apreciem impactul pe care îl pro­ducem fiind noi cei implicați și nu altcineva? Această măsură, corect înțe­leasă, ne arată cum ne poziționăm față de activitățile la care participăm sau în care ne implicăm. O orientare mică spre rezultate nu înseamnă lip­sa rezultatelor, ci lipsa considerației proprii față de ceea ce facem. Atunci când înțelegem ce și de ce facem, când ne este clar cum acțiunile în care suntem implicați au valoare mai bună și mai mare fix datorită contribuției noastre, aceasta este de fapt orientarea spre Rezultate. Cuvântul cheie în legătură cu orientarea spre Rezultare este relevanță.

La nivel organizațional, o cultură organizațională orientată spre Rezultate caracterizează organizațiile care fac lucrurile bine și apreciază oamenii care își setează și ating propriile obiective. Membrii acestor organizații stabilesc obiective provocatoare, dar realiste, dezvoltă planuri pentru atingerea acestor obiective și le urmăresc cu entuziasm.

2. Autodezvoltarea (ora 12)

La nivel Individual, Autodezvoltarea este despre împlinire, despre satisfacția cu ceea ce suntem și cu ceea ce facem, este bucuria dintre a fi și a face. Este despre învățare, despre creativitate, despre sinele nostru așa cum este el, de­spre integritate. Integritatea din Autodezvoltare este nobilă, nu este despre a nu minți sau despre a nu fura, ci despre a fi aliniați la nivel de fapte cu ceea ce declarăm. Oamenilor cu nivel mare de Autodezvoltare le place de ei nu în sens narcisistic, ci în sensul înțelegerii și acceptării limitelor pe care conștientizează că le au; sunt acei oameni care sunt ok cu ei înșiși. Autodezvoltarea este indicatorul cel mai clar al stimei de sine. Niciodată prea multă Autodezvoltare nu va fi prea multă, e o dimensiune care nu poate fi în exces. Dacă însă ne lipsește, cu toții vom resimți foarte profund această lipsă, care se va vedea prin extensii crescute la unele dintre dimensiunile defensive de pe Circumplex. Atunci când ne uităm în oglindă și ne place ce vedem în sensul că suntem mândri de noi, atunci dăm semne de Autodezvoltare, care este un fior interior nobil și puternic. Ce ne place să spunem despre noi și felul cum o spunem este un bun indicator al calității și cantității Autodezvoltării din fiecare dintre noi.

La nivel organizațional, cultura organizațională de tip Autodezvoltare caracterizează organizațiile care pun preț pe creativitate, calitate versus cantitate, îndeplinirea sarcinilor și dezvoltarea individuală. Membrii acestor organizații sunt încurajați să găsească bucurie în munca lor, să se dezvolte pe ei înșiși și să își asume activități interesante.

3. Dimensiunea Umanist-Încurajatoare (ora 1)

La nivel Individual, dimensiunea Umanist-Încurajatoare este, poetic spus, despre dragul de ceilalți. Rațional spus, dimensiunea Umanist-Încurajatoare este despre capacitatea noastră de a vedea mai degrabă ce este bun, special și unic la oamenii cu care interacționăm, este despre capacitatea noastră de a fi empatici și despre a vedea mereu buna intenție din spatele acțiunilor pe care oamenii le fac. Bunătatea este un atribuit al dimensiunii Umanist-Încurajatoare, dar bunătatea acestui stil este o bunătate nobilă, rațională. Bunătatea care nu ne place este cea care se naște din nevoia de aprobare și acceptare, iar această bunătate din urmă este subiectivă. Bunătatea omului cu multă dimensiune Umanist-Încurajatoare este selectivă, filtrele lui nu sunt naive, dar sunt foarte bine igienizate. Umanist-Încurajatorii văd potențialul din ceilalți și au încredere în ceea ce văd, deoarece la rândul lor stau bine cu stima de sine. Până la urmă este foarte greu să îmi placă de cineva dacă nu îmi place de mine. Această dimensiune este despre încrederea oferită celorlalți, nu despre încrederea câștigată de ceilalți. Persoanele foarte Umanist-Încurajatoare dau încredere celorlalți având încredere în ei înșiși, persoanele puțin Umanist-Încurajatoare iau încrederea celorlalți, dominându-i, umilindu-i, ignorându-i și mai ales criticându-i.

La nivel organizațional, cultura organizațională de tip Umanist -Încurajatoare caracterizează organizațiile conduse într-un mod participativ și orientat spre oameni, care cresc și accesează întregul potențial al membrilor. În aceste organizații se așteaptă de la oameni să fie constructivi și deschiși la ideile și influența celorlalți.

4. Afilierea (ora 2)

A patra dimensiune constructivă este Afilierea. Afilierea este despre apartenență, despre prietenie, despre preferințe, fiind un stil selectiv. Unii oameni sunt lupi singuratici, alții se simt mai bine cu multă lume în jur. Ambele tipuri de preferințe sunt legitime. Nu este legitim însă ca cei care mai degrabă lucrează sau funcționează solitar să nu aibă capacitatea de a înțelege valoarea prieteniei, a grupului, a lui „împreună”, a echipei. Poți avea Afilierea mare și dacă lucrezi mai bine singur, dar simultan valorizezi și înțelegi ideea de echipă sau de împreună. Dacă însă critici nevoia de afiliere a altora și bucuria unora de a lucra sau de a fi împreună cu alții, asta este ceea ce slăbește dimensiunea de Afiliere și slăbește tăria stilurilor Constructive în ansamblul lor. Constructivismul este bun când are toate cele patru dimensiuni puternice. Apartenența, atributul esențial al Afilierii, este vitală oriunde sunt împreună mai mult de doi oameni. Apartenența este un puternic ingredient al scopului, chiar dacă scopul poate fi abordat separat, rațional. Afilierea este ca sarea în bucate, merge și fără, putem înțelege, dar cu sare în bucate deja savoarea este alta. În ceea ce privește dimensiunile defensive, cele contra-constructiviste, voi încerca să surprind nevoia din spate, cea care le argumentează pe fiecare dintre ele.

La nivel organizațional, cultura constructivă de tip Afiliere caracterizează organizatiile care acordă prioritate relațiilor interpersonale constructive, în care oamenii comunică, cooperează și se coordonează bine.

Stilurile Pasiv/Defensive (Verzi) care includ 4 dimensiuni

5. Stilul Aprobator (ora 3)

Stilul Aprobator este despre nevoia de a fi acceptat de ceilalți și despre obsesia de a nu intra în conflicte, astfel încât lumea să te placă și să spună că ești o persoană drăguță. Da, „drăguță” – exact așa cum înțelegeți acest cuvânt. A fi Aprobator este despre a fi drăguț no matter what. Vrem să fim drăguți pentru că astfel avem impresia că lumea o să ne placă. Nimic mai fals, deoarece în general ne place de oameni pentru că sunt autentici. În capul nostru ni se pare că avem un scop nobil, acela de a nu ne implica în conflicte; știm însă că, dacă este ceva ce mișcă lumea înainte, ceva ce crește și dezvoltă relațiile dintre oameni, acela este conflictul. Conflictul este prilejul care crește relațiile dintre oameni, deoarece lumea nu a evoluat pe timp de pace. În conflict, problema nu este conflictul în sine, ci incapacitatea noastră de a ne ridica un nivel mai sus, nivel la care să intrăm cu ușurință în relații de interdependență cu interlocutorii noștri, adică un nivel de echilibru, de poziționare matură și de asumare a diversității de opinii pe care, în mod evident, planeta le are.

La nivel organizațional,  cultura organizatională de tip Aprobator caracterizează organizațiile în care se evită conflictele, iar relațiile interpersonale sunt plăcute și politicoase, la suprafață. Inițiativele de creștere a participării și implicării angajaților sunt îngreunate, deoarece membrii vor părea de acord pentru a fi acceptați.

6. Convențional (ora 4)

Stilul Convențional este despre a respecta mai mult regulile decât ideile, adică este despre oameni care au nevoie de căi sigure de acțiune. Și dimensiunea aceasta este relativ rezonabil de digerat, până când nu mai lasă loc noului, creativității. Ca în exemplul anterior, evoluția lumii nu s-a făcut pe căi bătătorite, a fost nevoie de curaj uneori pentru a provoca starea de fapt. Aceasta este o latură a Convenționalismului, cealaltă este atunci când oamenii sau organizațiile excesiv convenționale se ascund în spatele cuvântului „disciplină”. Regula nu este totuna însă cu disciplina. Regula este un imperativ, disciplina presupune niște aspirații. Disciplina este asociată mereu unui sistem de referință și de valori, regulile sunt niște norme cărora nu le înțelegem întotdeauna rostul. Dacă înțelegem rostul regulilor pe care trebuie să le respectăm, deja nu mai vorbim despre convenționalism, ci vorbim despre aliniere, despre scop, despre viziune, despre claritate, iar toate acestea sunt atribute constructive. Disciplina este o aspirație, regulile presupun așteptări.

La nivel organizațional,  cultura organizatională de tip Convențional caracterizează organizațiile conservatoare, tradiționale, birocratice. În aceste organizații accentul pus pe reguli, proceduri și documentație ajută la standardiare și fiabilitate, dar suprimă inovația și nu lasă oamenii să îșî asume riscuri sau responsabilități.

7. Stilul Dependent (ora 5)

Dependența, o altă dimensiune defensivă, puternic orientată spre securitate, o întâlnim la oameni care au nevoie să își valideze mereu deciziile. O fac de regulă cu superiori ierarhic sau cu oameni pe care îi consideră „mai deștepți/mai pricepuți” la tema pe care o au de validat. Ocazional sau în momente de creștere această validare este rezonabilă, însă, atunci când este stil de lucru sau stil de viață, este cea mai mare frână pentru inițiativă, iar inițiativa, cu tot ce aduce ea sufletului, este aer curat. A nu avea curajul propriei inițiative este ca și cum am locui într-o camera insuficient aerisită. Oamenii cu Dependența mare pot fi excepționali executanți, oameni care știu să pună impecabil în practică idei și viziuni care sunt ale altora. Tocmai acest lucru creează o mare tensiune interioară: ei au percepția lucrului bine făcut de ei, dar la nivel profund nu sunt capabili să se bucure în totalitate de ceea ce realizează. Dependența de validarea altora mai vine la pachet cu lipsa de asumare a responsabilității: în orice fel de acțiune ar fi implicați acești oameni, ei se simt bine (deși nu extraordinar de bine) dacă au fost bine îndrumați; dacă treaba nu iese însă prea bine, imediat simt că responsabilitatea este la cine le-a dat girul pentru acțiunea respectivă. Oamenii cu dependență mare sunt oameni care uneori pot face lucrurile chiar mult mai bine decât o persoană puternic orientată spre Rezultate, însă diferența dintre cele două stiluri este colosală: una este să ai inițiativă și să trăiești fiorul implementării și al rezultatului final (indiferent de forma lui), alta este să fii invitat doar la implementare, unde riscurile au fost cântărite și asumate de altcineva. Există o probabilitate foarte mare ca oamenii cu Dependența mare să fie foarte harnici.

La nivel organizațional,  cultura organizatională de tip Dependent caracterizează organizațiile controlate ierarhic, ne-participative, în care lipsa inițiativei individuale, spontaneității, flexibilității și deciziilor rapide duce la performanțe scăzute.

8. Stilul Evitare (ora 6)

Evitarea este stilul cel mai orientat către securitate, mai precis este stilul care arată măsura insecurității din fiecare dintre noi. Insecuritatea de pe Circumplex nu este insecuritatea despre care a scris Maslow, adică nu este despre casă, hrană sau subzistență, ci este despre cât de fericit ești cu ceea ce ai sau despre cum integrezi ceea ce nu ai: e ghinion sau e doar un moment trecător? Evitarea este foarte mult despre sentimentul de neadecvare cu sinele, despre senzația că nu ești suficient de bun, poate chiar simți că nu meriți ceea ce ai. Oamenii cu Evitarea mare se pun în dubiu tot timpul, dar nu în sens constructiv, ci în sens depreciativ, ajungând să devină cea mai mare frână pentru ei înșiși. Discuția utilă în jurul acestui stil nu este despre stil în sine, ci despre cum Autodezvoltarea, corect stimulată, poate diminua în timp Evitarea. Curajul este cel care scoate oamenii din Evitare, dorința de aliniere a ceea ce simt oamenii că sunt și pot, cu ceea ce se întâmplă la un moment dat în viața lor. Aș spune că atunci când cineva are Evitarea mare, discuția ar trebui să fie despre Autodezvoltare. Evitarea nu este despre evitarea celorlalți, este despre evitarea sinelui, despre fuga de sine și despre frica de sine.

La nivel organizațional,  cultura organizatională de tip Evitare caracterizează organizațiile care nu recompensează succesele dar care pedepsesc greșelile, echivalentul mersului printr-un câmp minat. Următorul calup de stiluri defensive este format din stilurile agresive.

Stilurile Agresiv/Defensive (Roșii) care includ 4 dimensiuni

9. Opoziție (ora 7)

Stilul Opozițional este stilul oamenilor inteligenți, mai precis extrem de inteligenți. E cel mai ușor să fii Gică-contra când altul face treaba sau vine cu ideea. Dar trebuie să fii și deștept ca să poți face asta. Scriu despre inteligență ca să îmblânzesc nuanța, dar nu e de bine. Stilul opozițional este un stil toxic, opoziționalii sunt cei care caută nod în papură și care văd greșelile în loc să înțeleagă munca și contextul. Este foarte ușor să spunem despre cineva: nu a înțeles nimic! Dar să ne întrebăm: oare ce a înțeles, de ce a făcut / a zis așa?, ce l-a făcut să spună / facă astfel? Sunt parcă întrebări dincolo de noi. Este o poziție foarte sigură, dar și de maximă superioritate să stai de-o parte, chipurile detașat, și să comentezi ce nu e bine din ce anume fac alții. De fapt nu ești detașat, ci ești ultra baricadat. Este un stil neproductiv, care omoară orice urmă de creativitate pentru că oamenii sunt demotivați atunci când sunt criticați. În comparație cu stilurile pasive, stilurile agresive au dinamică, dar le lipsește și lor scopul profund. În cazul stilului Opozițional, nevoia este aceea de poziționare și de manifestare de superioritate, dar nu neapărat pentru a domina, cât pentru a minimiza valoarea celuilalt. Opoziționalii se pun în valoare criticându-i pe ceilalți sau criticându-le ideile, deoarece de aici își extrag ei energia. Este o energie de moment, bătăliile sunt câștigate adesea pentru că e greu de ieșit din gura sau din logica unui opozițional, însă războiul principal este doar cu ei înșiși și îl cam pierd. Le este și lor greu în pielea lor; când înțelegi profund un opozițional și nu te mai enervează, începe să îți fie drag de el. Până atunci e important să știți că și lor le este aproape imposibilă viața alături de ei înșiși.

La nivel organizațional,  cultura organizatională de tip Opoziție caracterizează organizațiile în care confruntările sunt pe primul plan iar negativismul este recompensat. În doze mari, duce la conflicte inutile, la soluții sigure dar ineficiente și la demotivarea membrilor, care nu mai vin cu idei și nu mai depun efort suplimentar.

10. Stilul Putere (ora 8)

Stilul Putere este despre control și dominare cu forța. „Să simtă oamenii că au șef.” Le place stratificarea ierarhică, cred în forță și în aroganță.  Le place să fie recunoscuți ca șefi (ei ar putea folosi cuvântul lider în loc de șef, dar, la nivel profund cele două au, evident, conotații radical diferite). Doresc să nu le scape nimic, doresc și se așteaptă ca ceilalți să facă lucrurile întocmai cum dau ei indicațiile, ajung să fie nepoliticoși, dominatori. Oamenii cu stilul Putere mare își fac un scop în sine din a-i controla în detaliu pe cei din jurul lor și ajung să fie dictatoriali. Sunt convinși că cea mai bună motivație vine din control și din poziționarea în forță în relațiile cu cei din jurul lor. Dar vorba lui Adler, orice manifestare de superioritate ascunde multă insecuritate.  

La nivel organizațional,  cultura organizatională de tip Putere caracterizează organizațiile neparticipative, în care subordonații se opun controlului prin a nu oferi informații și prin reducerea contribuțiilor la nivelul minim acceptat. 

11. Stilul Competitiv (ora 9)

Un stil foarte controversat este stilul Competitiv. Cuvântul în sine este dezirabil, normal că vrem să construim companii competitive, normal că vrem să fim competitivi pe piața muncii, însă competitivitatea despre care vorbim noi pe Circumplex este despre întrecere, despre frica de a pierde, despre nevoia disperată de a câștiga și despre ce și cât punem în slujba acestei nevoi. Karen Horney, o doamnă psiholog care i-a fost discipol lui Freud și care a studiat nevrozele (despre care a spus că sunt utile pentru a face față optim lumii) a fost cea care a punctat cel mai bine calitățile competitivității. Karen Horney a spus că limita de la care competitivitatea nu mai este bună este atunci când se transformă în rivalitate. Aceasta este dimensiunea nocivă la care noi ne uităm: aceea în care, prin comparația cu ceilalți, nu vrem să devenim mai buni, ci vrem să arătăm că ei sunt mai slabi. E foarte bine să avem repere și aspirații, dar, atunci când ne hrănim din eșecul interlocutorilor noștri, apare competitivitatea nocivă, non-etică, neproductivă. Când ne uităm în afara noastră pentru a ne inspira și pentru a deveni mai buni, aceasta este de fapt Autodezvoltare.

La nivel organizațional,  cultura organizatională de tip Competitiv scade eficacitatea prin reducerea cooperării, prin încurajarea competițiilor inutile (sau în direcții greșite) și prin stabilirea unor standarde nerealiste de performanță (prea mari sau mici). 

12. Stilul Perfecționist (ora 10)

Perfecționismul este și el un stil care generează mirare și controversă. Sună a ceva dezirabil și pare că e de bine. Inițial a fost numit stilul Competent și a fost considerat stil constructiv, însă statistica a bătut prejudecata. De fapt, criteriul pentru care stilurile nedezirabile au fost  etichetate astfel a fost răspunsul la întrebarea: și dacă ar fi în exces ar fi rău? Dacă pentru cele patru stiluri constructive orice facem în exces mai degrabă întărește efectele pozitive, la oricare dintre stilurile defensive excesul devine nociv. Cele mai clare două dintre ele sunt stilul Aprobator și cel Perfecționist. Perfecționismul este nociv atunci când scăpăm din vedere scopul pentru care facem ceea ce facem și ne fură peisajul detaliilor. Perfecționismul înseamnă permanentă nemulțumire, amânări, reveniri inutile, anxietate față de detalii nesemnificative. Asemeni tuturor stilurilor Agresiv/ Defensive, o doză moderată dintre ele face sarea și piperul felului de a fi (și al oamenilor, dar și al organizațiilor), însă excesul la oricare dintre ele devine toxic. Multă lume confundă Perfecționismul cu menținerea unor standarde sau cu profesionalismul. Problema este de măsură, nu de concept. Evident că nici nu putem supraviețui în lumea de business dacă nu suntem profesioniști, dar perfecționismul nu este nici pe departe despre asta.  Perfecționismul este despre a nu înainta, despre a rămâne blocați în detalii care ne abat de la scop și de la sens în ceea ce facem, este despre a uita care sunt valorile care ne dau direcție, este despre a fi veșnic nemulțumiți de etapele parcurse, este despre a nu avea curajul de a sărbători succese și despre a ne refugia în următorul proiect. Perfecționismul este despre cei care apreciază truda, chinul, muncitul mult, până târziu, nu eficiența și efortul sănătos. Sunt unii manageri care vor doar să își vadă angajații la birou „la fix” și suferă îngrozitor de tare când trece de fix și oamenii încă nu au intrat pe ușă. În plus, mai suferă și dacă aceștia pleacă de la birou chiar la fix, în loc să mai trudească un pic, măcar de dragul aparențelor. Esența acestui stil este de a părea competent, nu de a fi competent. A fi competent înseamnă a fi un bun profesionist, adică a ști ce ai de făcut, de ce și cum, adică vorbim despre orientare spre Rezultate, nicidecum despre Perfecționism.

La nivel organizațional,  cultura organizatională de tip Perfecționist în doze mari, duce la pierderea din vedere a obiectivelor, la pierderea în detalii și la burnout. Obiectivele sunt nerealiste, nenecesar de dificile sau potențial irelevante.

Acestea fiind scrise, vă lăsăm să reflectați la voi înșivă, la lumea din jurul vostru și la organizațiile voastre:

1. Care dimensiuni de pe Circumplex sunt mai pregnante? 

2. Cum simțiți că acestea vă ajută, cum vă încurcă sau cum vă frânează progresul? 

3. Este ceva ce vă doriți demult să faceți și nu ați reușit? 

4. Poate este vreo dimensiune defensivă în exces sau poate lipsește ceva din zona stilurilor constructive? 

Răspunsul universal este simplu: unde nu e constructivism, nimic nu e. 

Îndemnul este să aflați repede pe cât constructivism vă bazați, voi și organizațiile voastre, pentru că acesta este de fapt cel mai rapid indicator despre forța de schimbare pe care o aveți și despre cât de pregătiți sunteți pentru nivelul următor de evoluție, de dezvoltare și de performanță.