Cultura de organizație se referă la normele de comportament pe care oamenii le manifestă implicit acolo unde lucrează: fac lucrurile perfect, se implică, gândesc în perspectivă, fac impresie bună, scot în evidență greșelile, caută să se facă remarcați, înțeleg businessul etc.
Aceste norme de comportament sunt puternic împământenite in mentalul colectiv, ele există in conștiința oamenilor și, de aceea, accesul la ele este dificil, dar nu imposibil. Este un traseu extrem de greu de realizat de la momentul in care un lider conștientizează necesitatea schimbării pană când susține această nevoie și obține aliniere de la echipa de management, dar după acest moment, acțiunile necesare devin mai accesibile. Cel mai dificil pas este alinierea liderilor unei organizații. Destul de frecvent, această aliniere nu se produce, iar in acest caz se poate declanșa un demers de schimbare oarecum unilateral dacă liderul care consideră necesară schimbarea are suficientă voință și autoritate. Cele mai multe inițiative de schimbare de succes pe care le-am văzut au fost mai degrabă cele in care greul inițial a fost dus de o singură persoană, cu destulă forță și destulă congruență in sistemul personal de valori. Ulterior, a reușit să mobilizeze oameni din organizație.
Încercările de schimbare culturală in care un lider are fantezia că alinierea este un exercițiu de convingere și de carismă nu au ajuns prea departe, majoritatea rămânând suspendate din cauză că nu există motivație și forță interioară pentru continuarea unui astfel de demers.
Practic, răspunsul la întrebarea „Cum se planifică schimbarea culturii de organizație?“ vine din necesitatea asumării și gestionării subiectului de către o persoană, indiferent ce s-ar întâmpla. Acesta ar fi începutul. Pentru continuarea schimbării, ar trebui să fie viu în urechile oamenilor răspunsul la întrebările „La ce ne folosește sau cum ne ajută această acțiune sau decizie?“, „Ce impact vom genera in organizație?“ ori de cate ori este ceva de făcut sau ori de cate ori este de luat o decizie.
Cuvântul-cheie al întrebării „Cum se planifică schimbarea culturii de organizație?“ nu este nici cultura și nici schimbarea. Cine poate planifica o schimbare culturală? Cine poate conduce, de fapt, o schimbare culturală?
Dacă planificarea in sine poate fi la îndemâna oricui, deoarece vorbim despre o îmbinare de cunoaștere in domeniul culturii de organizație și de management de proiect, implementarea unui demers planificat de schimbare culturală ține de forța interioară a unei persoane capabile să facă față complexității unui demers de schimbare și întregului tumult emoțional care apare in absolut orice fel de schimbare. Practic, efectul unei schimbări de cultură de organizație este schimbarea normelor de comportament pe care membrii organizației le cunosc și le adoptă. Ei adoptă normele de comportament existente in organizație fiindcă asta le conferă o anume siguranță, chiar dacă nu sunt de acord cu ele.
Dacă organizația este specializată in a căuta vinovați, oamenii vor deveni tot mai buni in a nu fi de vină. Dacă organizația are o predilecție in a se considera mai presus de clienți („Știm noi mai bine ce le trebuie clienților!“), angajații vor dobândi și ei obiceiul de a se considera unul mai presus de altul și de a se lua la întrecere. Aceste comportamente sunt insușite in timp, sunt rafinate și duse la un nivel inimaginabil de inalt. De aceea inlocuirea lor cu alte norme de comportament cere un efort colosal de a reconsidera ceea ce era pană atunci acceptabil.
Conștientizarea colectivă a nevoii de schimbare trece printr-un proces de contestare a unui mod existent de funcționare, singurul pe care oamenii il cunosc. Trecerea de la normele de comportament in care scopul era „să mă știu in siguranță și să nu greșesc ca să nu fiu învinovățit sau responsabil“ către normele de comportament in care „ajut, contribui, particip sau învăț“ cere foarte mult curaj și energie din partea tuturor celor implicați in schimbarea culturală, deopotrivă a celor care o generează, dar și a celor care o manifestă. Astfel, pentru ca planificarea unei schimbări culturale să funcționeze, nu trebuie luate in calcul doar noile norme de comportament care ar trebui să apară, ci și modalitatea de a crea un sistem care să le recompenseze, astfel încât oamenii să fie motivați să le adopte și să le manifeste.
O întrebare frecventă pe care o aud in discuțiile despre schimbarea culturală se referă la durata acesteia. Răspunsul are cateva nuanțe. Dacă vorbim despre inregistrarea unor schimbări sau a unor imbunătățiri in privința normelor de comportament, este posibil ca efectele să se vadă in cateva luni, poate chiar un an. Dacă vorbim despre un demers de schimbare amplu, de schimbare de paradigmă de funcționare, la nivelul unei organizații, adică despre trecerea de la o mentalitate defensivă către una constructivă, atunci este nevoie de minimum doi ani de consecvență, in care demersul de schimbare nu trebuie să fie oprit. Schimbarea se atinge, practic, in momentul in care noile norme de comportament intră in rutină, sunt complet însușite de angajați, iar normele vechi par să nu fi existat niciodată. Dar răspunsul cel mai cuprinzător și mai corect, poate extrem de descurajator pentru unii, este că o schimbare culturală nu se termină niciodată. Nu am văzut vreodată o organizație bună și constructivă care să iși pună problema dacă și-a incheiat misiunea de a-și consolida o sănătoasă cultură de organizație. Mai mult, organizațiile constructive sunt preocupate să iși mențină această abordare și să o consolideze permanent. Este sănătos să se intample astfel lucrurile, deoarece a ține din scurt cultura de organizație este o slujbă cu normă intreagă pentru liderii unei organizații. Doar cine nu a simțit vreodată beneficiile unei culturi constructive poate rămane la nivel de management de proiect cu ideea de planificare a unei schimbări culturale.
In realitate, cel mai important pas in pregătirea unei schimbări de cultură este chiar decizia de a face această schimbare culturală. Orice vine după decizie iși va găsi locul in planul de schimbare.
Cum NU are loc o schimbare culturală?
- O schimbare culturală nu începe niciodată luna viitoare sau la începutul anului viitor.
- O schimbare culturală nu se poate face dacă vrei să-i aliniezi pe toți angajații și să le câștigi susținerea încet-încet, delicat, pentru că îi cunoști și știi cum reacționează.
- O schimbare culturală nu este un proiect, ci este un mod de a fi și de a funcționa.
- O schimbare culturală nu are loc dacă se schimbă misiunea, viziunea și valorile organizației.
- Schimbarea culturală nu se face prin comunicare internă sau marketing.
- O schimbare culturală nu se face în birou, cu ușile închise și cu conspecte din cărțile despre schimbare sau despre cultura de organizație.
Cum ARE loc o schimbare culturală?
- Schimbarea culturală este ceva ce se întâmplă exact atunci când este nevoie.
- Schimbarea culturală are nevoie de un om cu foarte multă forță interioară și autoritate, care să nu abandoneze ideea.
- Schimbarea culturală are loc atunci când devine tema întregii organizații.
- Schimbarea culturală are loc atunci când este clar pentru toată lumea implicată că nu mai este cale de întors către vechile norme de comportament.
- Schimbarea culturală are loc atunci când devine o sarcină principală asumată de cel puțin câțiva oameni cu autoritate dintr-o organizație.
- Deși presupune efort, o schimbare culturală nu este un deranj pentru nicio organizație.
Acest articol face parte din cartea Cultura de organizație. Primii douăzeci de ani de Iuliana Stan.
