Există nenumărate mituri despre cultura organizațională, însă acestea se diluează pe măsură ce oamenii ajung la sursele corecte de informare. Preocuparea și practica în domeniul culturii organizaționale constituie singura resursă prin care se poate înțelege și cum s-au format aceste mituri, și cum pot fi demontate.
Cel mai frecvent auzim afirmația: „La noi e altfel.“ Se referă fie la specificul industriei, fie la țară, fie la regiune, fie la domeniu. Mai auzim și oameni care spun că ei sunt altfel, de aceea sunt greu de înțeles. Oricum ar fi, de la bun început această afirmație descumpănește, din cauză că este însoțită de presupunerea că nu se poate face nimic atât timp cât o stare de fapt este bătută în cuie; că e altfel. La noi este altfel, nu contează că este mai rău, mai bine sau pur și simplu altfel, cultura este o realitate asupra căreia nu se poate interveni. Sigur că este altfel, însă preocuparea corectă pentru cultură nu se referă la ce este diferit, ci la potențial și la ceea ce putem deveni. Ce putem deveni și cum ajustăm starea curentă ca să mergem către viitor? Aceasta este singura abordare care poate transforma corect mentalitatea unei organizații dintr-una defensivă într-una constructivă. Explicația că „la noi e altfel“ poate fi rezonabilă și corectă, însă discuția trebuie să fie despre potențialul pe care îl simțim și către care ne orientăm.
Unul dintre cele mai puternice mituri este acela că, oricât ai vrea să faci treabă într-o organizație, specificul național, sau mentalitatea națională, te împiedică. De câte ori nu am auzit că „așa e la noi în România“! Mentalitatea se pare că ajută doar acolo unde ni se pare nouă, de la distanță, că lucrurile merg mai bine, prin țările considerate a fi mai dezvoltate sau mai bine plasate pe hartă. Cumva este ca și cum în acele țări organizațiile au oricum succes, mai ales datorită specificului național. Fie dăm vina pe țară, fie ne amăgim de mirajul altei țări. Dacă acest mit s-ar adeveri, o întrebare legitimă ar fi acesta: dacă mutăm companiile care nu merg în țări cu specific național mai favorabil, ar funcționa ele mai bine? Iar dacă această întrebare tot nu ne lămurește, poate ajută o analogie, altfel simplistă: o familie nefericită dintr-o țară cu indice de fericire mic poate fi mai fericită într-o țară cu indice de fericire mai mare? Sau, invers, poate deveni nefericită o familie fericită doar schimbând țara? Cultura organizațională este un bun al organizației, specificul național are impact doar dacă este lăsat să aibă impact. Culturile bune filtrează însă orice specific național care nu le-ar fi favorabil, sau, și mai apăsat spus, cultura constructivă asimilează bine specificul național, folosindu-l mai degrabă în favoarea ei.
Alt mit este acela potrivit căruia cultura organizațională este un dat, care nu se poate măsura. De regulă, acest mit este susținut de adepții abordărilor descriptive, fenomenologice. Există două perspective importante de abordare a culturii organizaționale, una descriptivă, alta cauzală. În perspectiva descriptivă, cultura este o variabilă ce nu se poate influența prin acțiuni directe, iar rostul oricărui demers referitor la cultură este legat doar de înțelegere, de descriere sau de contemplare a acesteia. În perspectiva cauzală, cultura organizațională este o variabilă ce poate fi influențată prin anumite pârghii pentru a obține efecte pozitive. Demersurile făcute de adepții abordărilor cauzale au ca scop identificarea pârghiilor care pot avea impact asupra culturii. De exemplu, dacă într-o organizație deciziile se iau la nivel central, acest fapt poate determina foarte multă inerție sau pasivitate și s-ar putea spune că avem de-a face cu o organizație în care totul se mișcă greoi. În abordarea descriptivă este suficientă înțelegerea fenomenului, pentru că, până la urmă, așa merg lucrurile, ce putem face? În abordarea cauzală se identifică excesul de centralizare și, prin înțelegerea efectelor pe care centralizarea le produce (inerție), devine evident faptul că cel puțin o ușoară descentralizare poate avea un impact major în modul în care se mișcă oamenii și se iau deciziile. Astfel, inerția se poate transforma în autonomie, în urma unei intervenții asupra fluxului decizional. În mod evident, a avea forța să intervii asupra unui flux decizional presupune multă subtilitate în înțelegerea fenomenului: să existe cineva care înțelege impactul centralizării, care are perspectiva de a imagina un flux diferit pentru luarea deciziilor, voință de la cei care decid ultimii pentru a reorganiza și pentru a redistribui acest flux. Atât în străinătate, cât și în România, cercetările făcute asupra culturii organizaționale evidențiază faptul că lumea organizațională este în dinamică, că metrica există și este necesară în acest domeniu.
Și mai specific, apare mitul potrivit căruia cultura organizațională este o temă de resurse umane. Acest mit își are originea în anii de început ai aceste teme în România și probabil așa a și fost în toate țările pe vremea în care preocuparea pentru cultura organizațională a luat avânt. La începutul anilor 2000 exista o nevoie stringentă a oamenilor din departamentele de resurse umane de a fi asimilați de organizații și de colegi ca parteneri strategici. Se făceau conferințe despre rolul de partener strategic al funcțiunii de HR dar se dezbăteau în exces teme operaționale (beneficii, salarizare, procese de HR). Tema culturii organizaționale a apărut oarecum brusc în peisajul preocupărilor și a fost revendicată de resursele umane, însă și oamenii de la resurse umane, și liderii de la vârful organizațiilor și-au dat repede seama că administrarea temei este arondată la Resurse umane, dar nicio schimbare nu se poate petrece fără ca liderii organizației să fie implicați. Într-un demers de schimbare culturală, un om de resurse umane, oricâte resurse și oricâtă autoritate personală ar avea, fără a fi împuternicit de organizație, nu va putea face nicio intervenție vizibilă. Tema culturii organizaționale este tema celui care este împuternicit și susținut de organizație să facă acest lucru. Uneori poate fi departamentul de marketing, alteori departamentul de resurse umane, alteori această sarcină și-o asumă directorii generali. În continuarea acestui mit apare ideea că un management bun al culturii organizaționale se face prin comunicare internă eficientă. Mai degrabă aș numi confuzie, nu mit, această idee. Comunicarea internă are rolul ei critic într-o organizație, dar comportamentele oamenilor nu se pot regla doar prin vorbe și declarații. Mai mult nu există vreo garanție că, dacă spui anumite lucruri, ele se vor întâmpla. Cumva o mare confuzie a apărut și prin suprapunerea temei legate de cultura organizațională cu elaborarea misiunii și a viziunii companiilor, mulți specialiști de comunicare internă considerând că ei fac cultură organizațională dacă se ocupă de misiune și de viziune. Cele două teme sunt complet independente și necesită competențe diferite. Cultura organizațională are legătură cu înțelegerea profundă a motivelor pentru care oamenii se comportă într-un anumit fel într-o organizație. Viziunea și misiunea au legătură cu claritatea pe care o oferă viitorul, ținând cont de potențialul anticipat al organizației.
Ultimul mit, potrivit căruia oamenii au nevoie să li se spună ce trebuie să facă, este o afirmație extrem de adevărată pentru organizațiile care nu au culturi grozave. Peste tot unde lucrurile nu sunt îndreptate într-o direcție constructivă, oamenii au nevoie de îndrumare la tot pasul. În cultura constructivă, oamenii au autonomie și pot explica de ce au luat unele decizii sau de ce au întreprins anumite acțiuni, pe când în culturile defensive oamenii preferă să urmeze indicații clare ca să nu facă greșeli sau ca să nu le reproșeze cineva ceva. În culturile constructive, oamenii au mereu o viziune clară asupra contextului muncii lor și este puțin probabil să aibă nevoie de un ghidaj milimetric, când mai degrabă au nevoie de principii clare de lucru.
Acest articol face parte din cartea Cultura de organizație. Primii douăzeci de ani de Iuliana Stan.
