Ce înseamnă CONSTRUCTIV
Constructiv este un concept măsurabil pe care, în acest articol, îl folosim pentru a determina dacă și în ce măsură cadrele de gândire și normele de comportament sunt constructive sau sunt defensive.
Un cadru de gândire constructiv este caracterizat prin orientarea către rezultat, către autodezvoltare, către încrederea și susținerea celor din jur și către consolidarea sentimentului de apartenență al celor care au de făcut lucruri împreună. Gândirea constructivă are scop și relevanță pentru că membrii unei organizații își pot explica de ce fac anumite lucruri împreună și cum pot realiza astfel mai mult împreună decât ar face fiecare pe cont propriu.
Pe de altă parte, un cadru de gândire defensiv este marcat de acțiuni și de gânduri induse de frică: frica de greși, frica de a nu se conforma, frica de a nu fi pe măsura așteptărilor, frica de vinovăție, frica de incompetență, frica de eșec, frica de a pierde controlul. Un cadru de gândire defensiv este un cadru marcat de individualism, în care fiecare este pe cont propriu și în care este mai probabil ca unii să fie împotriva altora. În acest cadru, membrii organizației sunt mai degrabă interesați de acceptare și de evitarea conflictului, în loc să fie preocupați de viitor și de găsirea de soluții.
Nivelul de orientare constructivă prezent în fiecare dintre noi sau în organizațiile în care activăm poate fi cuantificat, așa cum demonstrează instrumentele create de Human Synergistics. Acestea evaluează modul în care indivizii sau entitățile se raportează la viitor sau la atingerea unui bine superior.
Tendințele de suprapoziționare („știm noi mai bine“) sau de subpoziționare („vedem ce-o fi, ne adaptăm“) indică de obicei normele defensive de comportament. În schimb, normele constructive de comportament se bazează pe reacții și pe poziționări adecvate față de realitate: gândire de tip problem solving, analiză cauzală, învățare, încredere în oameni și în potențialul lor, consolidarea relațiilor de cooperare și de apartenență, valorizarea celor din jur pentru punctele lor forte.
Gândirea și normele de comportament constructive semnalează mereu un nivel ridicat de maturitate.
Pentru a evalua nivelul de maturitate al unei organizații, orientarea constructivă reprezintă un indicator perfect. De asemenea, pregătirea pentru schimbare poate fi anticipată extrem de ușor odată ce se cunoaște și se înțelege cât de constructivă este o organizație.
Ce înseamnă însă constructiv?
Deși există voci care consideră că diversele măsurători utilizate în științele socio-umane duc la ultra simplificare, o conceptualizare a informațiilor creează întotdeauna o foarte bună bază de conștientizare și, ulterior, de acțiune. Oamenii au nevoie de concepte pentru a-și reprezenta informațiile. Descrierile detaliate și nuanțate pot fi utile și interesante, pot reda adevăruri, însă „ne pot fura“ aruncându-ne în explicații și în raționalizări nesfârșite. Abordările conceptuale au marele avantaj de a concentra informația într-un mod în care este ușor de înțeles și de pus în context, iar oamenii sunt mai receptivi atunci când conceptele utilizate le aduc claritate și acoperă o arie largă de situații. Metodologia creată de Human Synergistics are la bază utilizarea unui model conceptual, Circumplexul, care măsoară normele de comportament constructive și pe cele defensive. În funcție de locul unde se acumulează mai multe tipuri de norme de comportament, putem vorbi despre comportament defensiv sau despre comportament constructiv.
O analogie pe care o propun frecvent este aceea că, la fel cum avem instrumente precum ruleta, cântarul sau termometrul, avem și Circumplexul. Așa cum indicele de masă corporală oferă o evaluare a greutății, tot așa constructivismul oferă o măsură a modului de a gândi și de a acționa. Constructivismul este precum apa caldă și depinde de fiecare cum alege să o folosească: încălzită în ibric sau provenind de la un sistem modern dotat cu senzori. Este un mod de a gândi și de a acționa care arată nivelul de pregătire pentru schimbare pe care îl poate avea o organizație. Termenul constructiv nu este doar un cuvânt la modă. Literatura ultimilor ani a venit cu nenumărate concepte în sfera dezvoltării personale și de organizație, însă majoritatea, deși utile, ignoră faptul că pregătirea pentru trecerea dintr-o stare inițială, oricare ar fi ea, în starea următoare, are nevoie de un cadru mental în care să se producă. Consolidarea unei mentalități constructive reprezintă, de fapt, acest cadru. Chiar și cu mirajul tuturor conceptelor despre care învățăm, tot avem nevoie de o bază constructivă solidă.
“Măsura constructivismului existent în fiecare dintre noi este exact măsura în care
suntem pregătiți să implementăm ceva ce citim într-o carte bună.“
Mai mult, în perioada în care ne aflăm există o preocupare intensă pentru sustenabilitate și/sau ESG, ignorându-se complet ideea că acestea sunt consecințe pe care mentalitatea constructivă le oferă fără prea mari eforturi. Pentru organizațiile care au culturi defensive, presiunile dinspre ESG sau sustenabilitate sunt doar niște norme care ar trebui bifate, cel puțin la un nivel minim acceptat, fie autoimpus, fie reglementat prin legislație. În modelul constructiv de gândire oamenii se uită la viitor, la binele comun superior, iar în modelul defensiv de gândire oamenii caută să își securizeze poziția și să se protejeze, să își minimizeze eforturile și să își maximizeze beneficiile. Adesea, cuvântul constructiv este perceput ca fiind ceva drăguț, delicat, ușor, dar în realitate reprezintă condiția elementară pentru ca o schimbare sau o transformare să se producă. Acest concept încorporează toată vitalitatea și toată tenacitatea pentru ceea ce înseamnă o transformare.
Pentru organizațiile care trec printr-un proces de transformare și ajung să resimtă beneficiile unui mod constructiv de a gândi și de a interacționa, șansele de a reveni la moduri defensive de funcționare sunt aproape inexistente, deoarece oamenii au trecut împreună cu organizația la un nivel superior de maturitate și nu se mai văd funcționând cu normele de comportament defensive din trecut. Maturizarea este un proces ireversibil, iar constructivismul este un indicator consistent al nivelului de maturitate. În organizațiile în care normele de gândire constructive sunt mai frecvente decât cele defensive, adoptarea schimbărilor sau gestionarea provocărilor este mult mai ușor de realizat datorită flexibilității și agilității superioare.
Constructivismul, în contextul organizațional, nu este sinonim cu căutarea fericirii. Există adesea o confuzie între aceste concepte, ducând la impresia că abordarea fericirii angajaților este neprofesionistă sau chiar nepotrivită. Se consideră că abordările profesioniste se concentrează pe competențe, obiective, rezultate financiare și schimbări radicale. „Oamenii trebuie să muncească, nu să fie fericiți!“ spun încă mulți manageri. Totuși, fericirea nu ar trebui să fie un subiect tabu în organizații, deoarece acestea beneficiază de pe urma angajaților fericiți, la fel cum beneficiază și partenerii, clienții și societatea în ansamblu, resimțind impactul pozitiv al produselor sau al serviciilor oferite. Fericirea, ca mijloc de a face performanță, ar trebui să fie o preocupare centrală pentru organizații. Fericirea tuturor stakeholderilor este un obiectiv strategic, mult mai relevant decât o metodă de scalare fără cusur.
Fericirea sau nefericirea din organizații este în strânsă legătură cu cultura de organizație.
Atunci când angajații percep cultura organizației ca fiind pozitivă, acest lucru se reflectă și în nivelul lor de satisfacție; pe de altă parte, o cultură percepută negativ va avea un impact negativ asupra sentimentului de fericire al angajaților.
Se ridică adesea întrebări privind existența și caracteristicile unei culturi organizaționale sănătoase, precum și scepticismul legat de aspectul teoretic al culturii de organizație, relevanța intervențiilor, modul de măsurare a impactului acestora, responsabilitatea pentru implementare, bugetul necesar și returnarea investiției în cultura organizațională. Mai mult, există curiozitatea legată de importanța fericirii angajaților în contextul muncii, având în vedere că factori precum salariul sau modul cum arată biroul nu sunt corelați direct cu cultura organizațională. Este cunoscut faptul că angajații pot alege să părăsească o organizație chiar și pentru diferențe minore în salarizare, indicând aspecte mult mai profunde care influențează retenția și satisfacția angajaților.
Mulți manageri spun că nu au ce să facă dacă angajații pleacă fără nicio problemă pentru un salariu mai mare. Însă provocarea reală nu este de ce angajații pleacă, ci de ce ar alege să rămână. Ce motiv ar avea cineva să rămână într-o cultură organizațională negativă dacă poate obține un salariu mai bun altundeva, fără a depune un efort suplimentar? Oamenii rămân pentru ceea ce găsesc în organizații, mai specific pentru cultura de organizație. Angajații părăsesc manageri și culturi nefavorabile, nu sunt doar în căutarea unor salarii ușor mai mari. Rămân alături de managerii lor în culturi bune și nu își caută fără rost motive să plece; mai degrabă caută să rezolve orice îi preocupă în organizațiile din care fac parte. Găsirea organizației ideale nu este un lucru ușor, ci este un proces de construcție. Așa cum în plan personal nu ne găsim jumătatea pe toate drumurile, nici toate organizațiile care ne ies în cale sau cu care ne intersectăm nu sunt neapărat cel mai potrivit loc de muncă. Dar ar trebui ca, la nivelul angajaților, să existe un motiv suficient de temeinic pentru care aleg să rămână o vreme într-o organizație. Dacă organizațiile ar recunoaște și ar înțelege ce anume îi determină pe angajați să rămână, ar putea amplifica acele aspecte, devenind astfel mai atractive și mai eficiente în păstrarea talentelor.
Ce fac însă organizațiile? Adesea, ele adoptă o poziție defensivă, solicitându-le angajaților angajamente formale: condiționând participarea la cursuri de o perioadă suplimentară petrecută în companie sau oferind măriri de salariu în schimbul unui acord că nu vor părăsi organizația. Aceste abordări sau condiționări nu creează nici cadru, nici cultură, ci creează decizia de a pleca sau de a scăpa repede. Sub efectul acestor condiționări, mulți dintre acești angajați au deja CV-urile pe mesele multor recrutori.
O cultură bună, constructivă, se distinge prin unicitatea sa în fiecare organizație. Sunt teoreticieni ai culturii de organizație care o numesc ADN. Deși analogia ne duce în zona contemplativă, cultura organizațională nu este un cod genetic predeterminat, ADN-ul este identitate, este ceea ce organizația are dinainte de a-și dezvolta și dobândi comportamentele. Mai degrabă, când discutăm despre cultura organizațională, vorbim despre explorarea potențialului: despre cum putem valorifica mai bine resursele și capacitățile disponibile pentru a atinge performanțe mai mari. Este crucial să ne întrebăm cum ne modelăm comportamentele astfel încât să ajungem să cooperăm mai bine, să fim mai responsabili, să ne ajutăm între noi, să ne susținem, să colaborăm, să înțelegem și perspectiva celuilalt. În loc să ne apărăm dreptatea, să avem viitorul în minte, să știm care este direcția.
Cultura de organizație, fiind centrată pe comportamente, se pretează la acțiuni concrete și se referă la educarea comportamentelor. Așa cum familia sau școala ne creează cadrul de învățare și de educare, la fel și organizațiile au această responsabilitate morală față de angajați: să creeze contextul, dar și cadrul în care oamenii își folosesc competențele. Presupunerea că angajații vin complet educați din punct de vedere comportamental este nerealistă, la fel cum este nerealistă și așteptarea angajaților de a face doar ce li se spune.
Este rezonabil să se aștepte ca angajații să aibă competențele necesare pentru a își îndeplini rolurile profesionale, acesta fiind punctul de plecare. Însă dezvoltarea ulterioară este un proces bazat pe colaborarea dintre angajați și organizație, ghidat de lideri.
Niciun lider bun nu va pretinde că responsabilitățile sale sunt ușoare sau simple, ci va recunoaște că efortul depus pentru a atinge un nivel înalt de calitate a rezultatelor merită să fie făcut. Pe de altă parte, liderii care nu sunt buni vor căuta permanent să atribuie vina pentru propriile insatisfacții fie angajaților, fie organizației, fie culturii organizaționale.
Acest articol face parte din cartea Cultura de organizație. Primii douăzeci de ani de Iuliana Stan.
