Cele mai multe discuții pe care le-am avut în ultimii ani cu clienții corporatiști au fost despre cum ar putea introduce mentalitatea antreprenorială în rândul angajaților lor. Are mai mult succes o organizație antreprenorială sau una corporatistă?
Evident, am văzut organizații de succes de ambele feluri și în niciuna nu domnea un singur fel de a face lucrurile. Cele mai de succes sunt cele în care rolurile oamenilor, fie ei conducători, fie ei conduși, sunt clare și acceptate. Oricât pare de simplă, această afirmație este cheia succesului în absolut orice structură care implică mai mult de un om. Orice sursă de conflict și de stagnare sau de frustrare are la bază lipsa de claritate și de coerență în asumarea rolurilor.
Oricât de bună ar fi infrastructura unei organizații, ea nu funcționează fără asumare și, oricât de mare este asumarea, ea nu are finalitate dacă nu are suportul pe care să se așeze. Dintr-o deformare profesională, am avut tendința, destul de multă vreme, să consider că primul pas în dezvoltarea unei organizații este lucrul la cultura ei și că abia apoi, la pasul al doilea, trebuie lucrată latura structural-operațională. Practica mi-a arătat că doar împreună cele două dimensiuni aduc claritatea de care orice organizație are nevoie.
Ce am învățat din discuțiile cu clienții antreprenori este că ei și-au creat întâi de toate o jucărie pe care un consultant, atunci când este chemat, le-o poate cel mult lustrui sau așeza mai frumos în lădița cu jucării, dar nicidecum nu are dreptul să vină cu propuneri de intervenții care ar putea părea radicale. Majoritatea mi-au spus că nu au vrut de la consultanți să le reinventeze afacerea, ci doar să o stabilizeze și să îi găsească butoanele pe care ar trebui să apese în situații critice.
Ce am învățat de la clienții corporatiști este că le poți sugera orice fel de direcție, atâta vreme cât ceea ce le propui are legătură cu ce au ei deja în minte. Ei vor de la consultanți idei despre cum pot fi mai de succes decât sunt deja sau idei despre cum să îi alinieze pe angajați mai repede la planurile pe care ei le scriu. Ei știu exact ce au de făcut, scriu și descriu strategii impecabile, dar când vine vorba despre oameni și despre implementare încep să aibă nevoie de consultanți.
Apare astfel întrebarea legitimă: ce vrea un antreprenor de la un consultant? Ce vrea un conducător de companie de profesie de la un consultant? Practica mi-a dat următoarele răspunsuri diferite pentru cele două categorii de conducători:
Antreprenorul vrea:
VALIDARE, adică să știe că face bine ce face, că are oameni pe care poate conta, că a inventat o afacere care merge bine și care îl pune în valoare.
STRUCTURĂ, adică să știe cum a reușit să creeze ceea ce conduce și dacă se poate pune vreo ordine în poveste. Rareori va fi însă dornic să introducă această ordine.
COMPETENȚĂ, adică să aibă cu cine vorbi despre ce îl preocupă. Mai mult decât știință îi trebuie prieteni și oameni deschiși care să îi câștige încrederea și care să îl sfătuiască. El va încerca mai degrabă în joacă lucrurile pe care le află decât să le rigidizeze în matrice și în sisteme, dar, dacă vor funcționa, le va credita.
SPAȚIU ȘI TIMP PENTRU EL, pentru că el a construit firma pe care o conduce tocmai pentru a-și crea mediul în care se simte pus în valoare, dar și pentru că este ambițios și vrea ceva care să îi semene. Vrea ceva care să fie ca el, se așteaptă ca oamenii să fie asemeni lui, dar intenția pe care o are dorind aceste lucruri este că poate așa compania va funcționa fără el. Câți antreprenori de succes cunoașteți care să se fi detașat de mecanismul pe care l-au creat? Este capcana și totodată aspirația lor. Cei mai de succes sunt tot acolo, harnici și prezenți, oricât de înșelătoare ar fi aparențele.
Conducătorul de profesie vrea:
IMPLEMENTARE, pentru că el știe ce trebuie făcut, are nevoie doar să găsească calea prin care se va executa ceea ce el a gândit.
ATITUDINE, adică oameni aliniați. Știe parțial că este treaba lui și pune preț pe orice intenție de aliniere, dar undeva, în adâncul sufletului el speră că treaba asta poate fi făcută de un consultant.
CLARITATE, adică să știe clar orice este de știut. Lipsa de claritate îl doboară, spre deosebire de antreprenor, care este mânat de incertitudine. Claritatea îi dă dreptul conducătorului profesionist să genereze planuri predictibile, deoarece asta este până la urmă treaba lui, să conducă predictibil.
LOGICĂ, adică să înțeleagă rațional orice se întâmplă în mediul pe care îl conduce. Excelul (înrudit doar etimologic cu „a excela”) este unealta lui principală de lucru.
Evident că niciunul dintre modele nu este corect sau greșit, iar descrierea de mai sus exagerează anumite dimensiuni. Scopul nu este de a duce în derizoriu calități sau defecte, ci de a le evidenția. Dar și mai evident este că un singur model de succes nu există și că discuția despre structura sau despre cultura unei organizații este la fel de redundantă precum discuția despre întâietatea oului sau a găinii.
Atâta vreme cât găina face ouă de aur și proprietarii sau deținătorii ei știu asta și nu o fac supă atunci când le vin prietenii în vizită, are loc îmbinarea fericită a eticii corporatiste cu spiritul antreprenorial.
Acest articol a fost publicat în revista Business Magazin pe 2 februarie 2012 și face parte din colecția noastră de know-how și instrumente, care susține consolidarea unei culturi constructive și a unui leadership autentic in organizații.
