Ce este cultura de organizație?

Este cea mai grea întrebare, deoarece, paradoxal, definițiile academice mai degrabă ne îngreunează înțelegerea, în loc să ne-o ușureze. Adesea, acestea conțin termeni precum norme, convingeri, artefacte sau valori și este destul de greu să poți pune cultura organizației tale în contextul acestor definiții. Dincolo de faptul că este greu, uneori pare și inutil, poate chiar nociv, fiindcă a te opri la descrierea culturii și a o explica prin convingeri și artefacte poate duce către raționalizare și către căutarea unor explicații, nu către schimbare. Aceasta este, de fapt, prima și cea mai mare capcană în înțelegerea culturii de organizație, deoarece adâncirea în definiții poate să ne împiedice să trecem de la o descriere detaliată, cu certitudine plină de acuratețe, la acțiuni concrete de îmbunătățire.

Tema culturii de organizație este ofertantă și atractivă pentru impactul pe care îl poate avea într-un demers de schimbare, dar nu produce efecte semnificative dacă este înțeleasă doar la nivel contemplativ. În astfel de situații, când ne agățăm de definiții, este crucial să distingem între conștientizare și raționalizare; în timp ce prima ne determină să facem schimbări, cea de-a doua blochează orice demers de schimbare. Cultura organizației în care lucrăm se reflectă în fiecare dintre noi, influențându- ne comportamentele. Ne manifestăm în funcție de felul în care resimțim presiunea culturii de organizație, adoptăm atitudini și norme de comportament despre care credem că sunt așteptate de la noi în acea organizație, cu ajutorul cărora ne vom potrivi și vom face față cu bine acolo unde lucrăm. Cultura de organizație generează o presiune internă care ghidează modul de acțiune și interacțiune dintre oameni.

Tot cultura de organizație este cea care influențează răspunsul instinctiv la întrebarea: „E bine sau nu în organizația din care faci parte?“ Dacă într-o organizație există o cultură bună, sănătoasă, care susține performanța, oamenii vor spune, din instinct, că este foarte bine acolo unde lucrează. Pe de altă parte, răspunsurile care încep cu „este bine, dar…“ (urmate de diverse rezerve: „este mult de muncă“, „ar putea să fie mai bine“, „nu e ceea ce îmi doresc“, „deși oamenii sunt în regulă, șefii sunt așa și așa“, „este multă presiune și stres“) semnalează potențiale deficiențe în cultura organizației.

Unii autori vorbesc despre culturi puternice, iar unii manageri au preluat ideea și descriu cultura organizației lor ca fiind foarte puternică. De câte ori am auzit acest cuvânt mai degrabă am înțeles că este vorba despre culturi toxice, greu de schimbat, foarte multă încăpățânare, îndârjire și rezistență. La nivel conceptual, o cultură puternică ar trebui să fie o cultură care are forță, energie, direcție, discernământ, voință, suplețe, dar de prea puține ori acesta este sensul atribuit ideii de cultură puternică.

Abordarea conceptului de cultură organizațională este dificilă, având în vedere că esența sa se regăsește mai degrabă în efectele produse decât în definițiile teoretice. Adesea, discuțiile despre cultură riscă să se limiteze la definiții și descrieri, nu la impact sau la efecte, și atunci pare că vorbim despre ceva teoretic, despre lozinci, cum mi-a spus un director general. Descrierea ajută la clarificare și, poate, la conștientizare, însă este doar punctul de plecare, nu finalul discuției despre cultura de organizație.

Printre cele mai frecvente efecte ale unei culturi nesănătoase de organizație se regăsesc motivația scăzută a oamenilor, lipsa de colaborare și de încredere, angajamentul scăzut față de organizație sau percepția că organizația este departe de potențial. Un alt moment subtil legat de cultura de organizație, când angajații simt că mai e ceva, se creează atunci când, deși sondajele interne semnalează îmbunătățiri (a devenit obișnuință anunțarea creșterii satisfacției cu x la sută sau creșterea angajamentului), oamenii nu le percep ca fiind reale sau suficiente.

Adesea, discuțiile despre cultura de organizație au început cu afirmația „deși am crescut angajamentul cu x la sută față de anul trecut (sau față de media din regiune/industrie), oamenii nu par implicați cu adevărat, trebuie împinși de la spate“.

Ceva-ul care le scapă mereu din vedere autorilor sondajelor făcute prin organizații este comportamentul standard pe care angajații trebuie să îl aibă acolo unde lucrează. Un alt element important de subliniat este acela că nu orice intervenție care vizează colective mari abordează cultura de organizație.

Există o tendință de a confunda sondajele care se fac în organizații sau valorile medii ale unor percepții cu intervenții asupra culturii de organizație sau cu înțelegerea culturii. Aceste comportamente sunt distincte de percepțiile legate de funcționarea generală sau de structura organizației și nu se referă direct la emoțiile individuale ale angajaților. Cultura de organizație reprezintă presiunea resimțită asupra modului în care ar trebui să se comporte indivizii pentru a fi potriviți în organizația din care fac parte. Răspunsurile la întrebarea „Ce îmi vine să fac aici unde lucrez?“ (sau „Cum facem noi lucrurile pe aici?“) reprezintă o enumerare de comportamente care compun o imagine a culturii de organizație.

“Cultura organizației în care lucrăm se reflectă în fiecare dintre noi,

influențându-ne comportamentele.“

La întrebări precum „Ce se întâmplă într-o organizație atunci când se fac greșeli?“, sau „Ce se întâmplă într-o organizație atunci când apar probleme?“, sau „Ce se întâmplă atunci când trebuie luate decizii?“, răspunsurile reprezintă indicatori clari pentru normele de comportament adoptate implicit și, astfel, primii indicatori ai culturii. Indicii referitoare la cultura de organizație oferă și modul în care se comportă angajații atunci când managerii nu sunt prezenți sau modul în care se rezolvă situațiile în care sunt de luat decizii. Atunci când se confruntă cu întrebări de tipul „Ce ar trebui să fac în situația asta?“, indivizii  vor recurge în mod automat la normele culturale pentru a-și găsi direcția de acțiune.

Se vor lasă purtați de cultură, adesea fără să realizeze, și vor face referire la ceea ce i-au auzit pe lideri spunând, vor face referire la povești din trecut (fie personale, fie ale altor colegi) și la consecințe ale unor experiențe din trecut (dacă au fost recompensați sau pedepsiți). Deoarece implică norme de comportament, adică reguli nescrise despre ceea ce funcționează sau nu, cultura de organizație dictează modul in care se vor comporta oamenii in fiecare situație pe care o întâmpină in viața profesională de zi cu zi. Normele de comportament dictează modul in care privesc rolul pe care îl ocupă in organizație și felul in care se văd ei înșiși in relația cu acest rol.

De fiecare dată când un individ din cadrul unei organizații se confruntă cu o provocare, fie că este vorba despre finalizarea unei sarcini, interacțiunea cu altcineva, luarea unei decizii sau necesitatea de a acționa într-un anumit mod, principiile sale comportamentale sunt influențate de un ansamblu de reflecții interioare care îi vor da direcția de acțiune. Cu alte cuvinte, cultura organizațională se infiltrează subtil și determină, inevitabil, modul în care angajații răspund și acționează în diverse situații. Aceste gânduri pot fi sănătoase și constructive sau pot cădea în spectrul defensiv și mai puțin eficient. De exemplu, oamenii se pot strădui să găsească cea mai corectă cale de acțiune sau o cale prin care să scape dintr-o anumită situație. Se pot întreba ce ar fi de ajutor pentru întreaga echipă sau ce i-ar face să dea bine în ochii celorlalți, ce ar ajuta organizația sau, dimpotrivă, cum să se ferească pentru a nu fi vinovați sau criticați.

Toate aceste răspunsuri sunt influențate de cultura de organizație, pentru că, indiferent de pornirea individuală, oamenii vor răspunde cu ceea ce simt că se așteaptă de la ei în contextul organizației din care fac parte.

Acest articol face parte din cartea Cultura de organizație. Primii douăzeci de ani de Iuliana Stan.