În primii ani în care am început să vorbim în România despre cultura de organizație exista percepția foarte răspândită că aceasta este un element adus de corporații de la sediul central (headquarter), locul de unde pleacă directivele (guidelines) privind cultura de organizație. Mi se spunea: „Noi avem misiunea, viziunea și valorile de la headquarter, doar trebuie să le implementăm cât mai bine.“ Era o confuzie la nivelul conceptelor folosite, din cauză că misiunea, viziunea și valorile, deși au legătură cu cultura de organizație, nu reprezintă același lucru. Mai mult, cultura de organizație este cea care ajută la o bună implementare a unei declarații strategice de intenții (trinomul misiune–viziune–valori).
Cultura de organizație se creează în mod natural, din experiențele comune ale celor implicați sau prezenți într-o organizație, indiferent de dimensiune. Oamenii, când sunt la un loc, conferă semnificații – sănătoase sau nu – activităților pe care le au de realizat și din experiențele lor colective se formează cultura de organizație. Un sens pozitiv atribuit activităților în care sunt înrolați este întotdeauna orientat către un bine mai mare, un bine superior (greater good), în timp ce interpretările negative se concentrează pe îndeplinirea mecanică și tehnică a sarcinilor, încercarea de a câștiga favorurile unui lider, autoprotecție constantă sau evitarea responsabilității și dorința de control și autoritate. În timp ce perspectivele negative nu sunt un obiectiv final, semnificațiile pozitive conțin întotdeauna un scop intrinsec.
Un obiectiv sănătos este mereu relevant, dându-le celor implicați sentimentul relevanței contribuției lor, oferindu-le claritate asupra obiectivelor, încurajând cooperarea și încrederea în valoarea muncii lor. Pe de altă parte, unul nesănătos aduce cu el o atitudine defensivă, in care oamenii se uită mai mult înapoi decât înainte, punând accent pe Securitate personală și pe minimizarea riscului de a se expune, in loc să stimuleze aspirații către potențialul lor și al activităților care ii aduc împreună.
Un element interesant in formarea culturii de organizație este și reacția angajaților la gradul de sinceritate perceput in alinierea liderilor la direcția strategică. Chiar dacă direcția strategică este articulată impecabil, discrepanțele dintre declarații și practicile concrete („afară este vopsit gardul, înăuntru este leopardul“) pot intensifica rezistența angajaților, determinându-i-i să devină cinici față de bunele intenții anunțate.
Pe scurt, oamenii fac ceea ce văd că se face, nu ceea ce se declară. Cultura de organizație se formează ca răspuns la expunerea la o serie de experiențe colective care imprimă tonul inițial, din care destul de greu se va mai putea ieși. Este destul de puțin probabil ca aceste experiențe comune care dau tonul culturii de organizație să poată fi planificate sau proiectate înainte de a porni o organizație. Deși oamenii vin cu bună intenție in interacțiuni, reglarea primelor situații conflictuale, de nealiniere sau de derapaj, imprimă direcția modului in care vor funcționa acele interacțiuni in viitor.
Probabil singurul mod in care o eventuală proiectare a culturii de organizație poate funcționa este acela in care liderii implicați inițial au stăruința și abilitățile de a consolida din capul locului o cultură sănătoasă și in care se identifică a fi drept principalii responsabili pentru a o genera și pentru a o menține. In momentul in care realizarea obiectivelor strategice ignoră sau abandonează ideea de cultură bună de organizație, se dezintegrează orice bună intenție inițială, lăsând locul normelor culturale defensive, adică acele norme care pun pe primul loc securitatea personală a angajaților, încurajându-i să se concentreze pe păstrarea statu-quoului in detrimentul explorării, dezvoltării și realizării întregului lor potențial. Cea mai mare influență in formarea culturii de organizație vine totdeauna de la cei care conduc, ei producând cu ușurință consecințe neintenționate și definitorii asupra culturii, adică asupra normelor de comportament pe care oamenii din jur le vor considera vitale pentru a rezista, pentru a supraviețui sau pentru a se potrivi cu organizația in care lucrează. De aici apare și cea mai marea dificultate in orice demers de schimbare sau de transformare culturală: ceea ce inițial a fost motivat de bune intenții și de convingerea că este benefic necesită acum o reinterpretare și o adaptare la noi perspective de înțelegere.
Un moment critic pentru modul in care se (re)creează cultura este acela in care persoanele care conduc o organizație își dau seama că propriul lor comportament are un impact direct asupra culturii. O organizație este ceea ce doresc liderii ei să fie și poate deveni ceea ce ei doresc să devină. Nu este ceva ce ii depășește, nu este un dat asupra căruia nu există nicio pârghie de intervenție. Această conștientizare produce un moment intens de adevăr, deoarece liderii își dau seama cum au contribuit la crearea unei culturi care, deși a părut utilă la un moment dat, ajunge să lucreze împotriva lor și poate chiar să ii încurce. Liderii ajung să conducă exact ceea ce au creat sau au favorizat. Corporațiile sunt ficțiuni sociale și există pentru că noi pretindem că există. Cultura de organizație, deși considerată un lucru intangibil, este mai tangibilă decât organizația in sine. Cultura face organizația să existe într-o măsură mai mare decât o face un sediu, o pagină web, un certificat fiscal și un parc de mașini. Cultura este incorporată in conștiința individuală a celor care fac parte dintr-o organizație. Primele lor gânduri, când vor fi întrebați despre locul unde lucrează, vor fi legate de cultură, indiferent ce vor declara: „Mi-e bine sau nu mi-e bine acolo unde lucrez, sunt dedicat și implicat sau, dimpotrivă, nu mă simt in acord cu locul in care lucrez din cauză că trebuie să mă comport într-un fel care nu mi se potrivește.“
Crearea programată, deliberată, a culturii de organizație poate fi cel mai benefic demers pe care o echipă de lideri îl poate face. Dezvoltarea unor experiențe noi, comune, care le permit membrilor să reinterpreteze anumite evenimente sau reacții este o modalitate de a crea noi norme de comportament. Ceva ce era cu ușurință criticat sau pedepsit și care genera teama de a nu fi găsit vinovat sau sentimentul că nimic nu este relevant dacă nu este perfect, poate fi transformat in experiențe de învățare, adică situații in care greșelile devin ocazii de învățare și de creștere a standardelor de calitate.
Intre căutarea vinovaților și învățarea din greșeală este un spectru larg de norme posibile de comportament, iar cultura de organizație se formează și se transformă intre ele. Tot așa, intre a cere validarea și a asuma responsabilitatea pentru fiecare decizie se află un număr uriaș de norme posibile de comportament pe care oamenii le pot alege pentru a se potrivi cu organizația in care lucrează. Contextele cele mai transparente pentru a vedea cum se formează și cum funcționează cultura unei organizații sunt cele de criză, de conflict, momentele in care sunt luate deciziile critice, cu miză importantă.
Acest articol face parte din cartea Cultura de organizație. Primii douăzeci de ani de Iuliana Stan.
