FREEDOM – Fără constrângeri

O recenzie a cărții Freedom, Inc, de Brian M. Carney, Isaac Getz, realizată de Adrian Florea prin lentila circumplexului.

Potențialul organizației tale rezidă în potențialul indivizilor din organizație. Prin urmare, dacă dorești să exploatezi adevăratul potențial al organizației, va trebui să eliberezi indivizii pentru ca aceștia să se poată exprima cu adevărat.

Chiar dacă primul gând la citirea acestei idei poate fi „haos”, sau „anarhie”, cei doi autori nu demonstrează doar validitatea teoretică a conceptului, dar prezintă și numeroase exemple de organizații eliberate, din diverse industrii. În esență, o organizație eliberată este acea organizație în care individul nu este constrâns (și implicit limitat) de reguli rigide sau ierarhie inutilă. El poate avea inițiative care să schimbe mersul business-ului.
Spre surprinderea cititorului, inclusiv organizații extrem de procedurizate (cum ar fi Toyota) pot fi eliberate, dacă membrii organizației nu sunt obligați doar să respecte un număr mare de proceduri, ci dacă respectivele proceduri sunt rodul celor mai bune experiențe ale acelorași membri, putând fi oricând modificate, dacă apar idei mai bune.

Încercarea de a urmări argumentele teoretice ale autorilor te va duce fără echivoc la trăsăturile definitorii ale unei culturi constructive, așa cum o prezintă modelul Human Synergistics. Să luăm pe rând argumentele lor și să vedem cât de „albastre” sunt culturile companiilor „eliberate”.

Ce sunt organizațiile „Cum” și ce sunt organizațiile „De ce”

Dacă vei căuta pe Google termenul jasperware vei vedea că este un tip de ceramică, de origine britanică. Vei găsi și un nume asociat respectivului termen – Josiah Wedgwood.
Wedgwood a fost prin excelență un antreprenor, un personaj care a căutat să exploateze prin anii 1770 două oportunități care i-au bătut simultan la poartă: motorul cu aburi produs în masă de Matthew Boulton și canalul lui James Brindley, care a transformat Birmingham-ul în port. Cele două circumstanțe fericite au redus semnificativ costurile de producție și transport pentru produsele din ceramică ale lui Wedgwood, crescând producția acestuia până la nivelul la care nu mai putea acoperi cererea cu forța de muncă din Birmingham.

Wedgwood a făcut atunci primul ceea ce fac acum multe multinaționale care își deschid capacități de producție în România. A atras orice om dispus să se angajeze din regiunea respectivă. Ideea a fost foarte bună, însă a întâmpinat două dificultăți neașteptate.

• Prima: țăranii din jurul Birmingham-ului nu știau carte, prin urmare a fost nevoie ca cineva să le spună pas cu pas ce au de făcut.
• A doua: țăranii erau obișnuiți să vadă produsul finit rezultat din propria muncă și aveau tendința să se plimbe aiurea prin fabrică pentru a vedea ce se întâmplă, prin urmare a fost nevoie de cineva care să se asigure că muncitorii stau la locul lor și fac ceea ce au de făcut.

Așa au apărut „managerii”. Erau muncitori care învățaseră cum se face, iar acum rolul lor era să le spună țăranilor nepregătiți pas cu pas ce să facă și să se asigure că pe perioada programului aceștia nu își părăsesc postul și nu încetează să execute sarcinile alocate. Modelul a fost atât de productiv încât a fost imediat copiat.

Și astăzi majoritatea managerilor își definesc jobul prin a le spune oamenilor CUM se face și prin a se asigura că subordonații fac ceea ce „sunt plătiți să facă”. 1770 este anul în care s-a născut modelul de organizație de tipul CUM și de atunci numărul lor este în creștere permanentă. Conform celor scrise de Carney și Getz, cele mai multe șanse de eliberare le au însă organizațiile de tipul DE CE. În aceste organizații managementul pune accentul pe transmiterea către organizație a sensului acțiunilor oamenilor, modalitatea concretă de execuție putând fi dramatic influențată de către subordonat.

Spre exemplu, dacă într-o organizație de tipul CUM femeia de serviciu primește instrucțiuni clare despre ce are de făcut, la ce oră, cu ce mijloace, într-o organizație de tipul DE CE este rugată doar să asigure un mediu curat pentru toți membrii organizației pentru ca aceștia să își poată desfășura activitatea cu plăcere.

Principala preocupare a managementului organizațiilor DE CE este ca oamenii din organizație să înțeleagă sensul propriei activități. Sensul activităților fiecărui individ dintr-o organizație este o capitalizare a misiunii respectivei companii. Liderul unei astfel de organizații va repeta obsesiv, cu orice ocazie, cum vede el viitorul (viziunea) și cum va putea contribui organizația la construirea respectivului viitor (misiunea
organizației).

De ce roșu și verde sunt specifice organizațiilor CUM

Imaginează-ți că ești unul dintre primii „manageri” ai revoluției industriale, angajat de către Wedgwood pentru a le spune constant țăranilor nepregătiți să stea la locul lor pe linia de producție și să execute fără excepție tot ce spui tu că trebuie făcut. Nu știu dacă te imaginezi inclusiv cu un bici în mână, dar cu siguranță te imaginezi dând ordine, probabil răstindu-te în mod repetat la subordonați, probabil ridicând tonul la ei de câteva ori pe zi atunci când, deși „le-ai spus de atâtea ori CUM se face”, vezi că iar au greșit. Pe Circumplexul Human Synergistics stilurile tale roșii prind aripi și probabil ești convins că nu ai avea nicio șansă să ai rezultate dacă nu ai fi puternic, competitiv, opozițional și perfecționist.

Încearcă acum să îți imaginezi că ești unul dintre țăranii veniți în Birmingham pentru o viață mai bună și te-ai angajat la fabrica de ceramică a lui Wedgwood. Nu știi să citești și toată viața ai lucrat pe câmp sau ai crescut animale. Acum ai fost alocat pe mâna unui „manager” care ți-a spus de câteva ori CE ai de făcut și CUM ar trebui să faci. Pare tot timpul nervos și țipă la tine, poate chiar ai văzut și acte de violență fizică, nu doar verbală. Ce faci? Cum reacționezi? Cum ar trebui să-ți adaptezi comportamentul pentru a „supraviețui”? Toată familia depinde de tine. Dacă depășești gândurile de revoltă și răzbunare față de zbir, probabil că vei căuta să eviți pe cât posibil confruntările cu managerul tău (și în general orice confruntări), probabil vei căuta să-i câștigi bunăvoința fiind de acord cu el orice prostie ar spune și probabil că vei urma obsesiv instrucțiunile primite, chiar dacă uneori ți se par nepotrivite și poate chiar neproductive.

În termenii Human Synergistics, stilurile tale verzi sunt singurele care ar putea să te ajute. Nu prea ai șanse într-o astfel de firmă decât dacă ești total subordonat, eviți confruntările, respecți procedurile până în pânzele albe și îl aprobi mereu pe șef.

Deși scenariul de mai sus a fost plasat la începutul revoluției industriale în Birmingham, este de fapt scenariul cel mai comun din organizațiile „moderne” de azi. Majoritatea organizațiilor de azi sunt și rămân organizații CUM.

În respectivele organizații managerii se simt obligați să se asigure că subordonații fac ceea ce sunt plătiți să facă, respectând întocmai procedurile respectivei organizații. Această „obligație” percepută de către manageri îi face să se refugieze predominant în stilurile roșii de comportament de pe Circumplex, ceea ce va genera în mod repetat o adaptare „verde” din partea subordonaților care caută să „supraviețuiască”.

În tipul de organizație inventat de Wedgwood nu exista sclavie. Aceasta fusese înlocuită cu un nou tip de dependență, în care timpul și supunerea ta erau recompensate cu banii necesari supraviețuirii. Deși la 1770 tipul acesta de dependență era evident, el poate fi foarte ușor regăsit și în organizațiile „moderne”. Carney și Getz propun eliberarea acestor organizații și rescrierea contractului social al organizațiilor de mâine astfel încât să poată fi valorificat adevăratul potențial al angajaților educați și creativi din ziua de azi.

Ceea ce propun autorii este construirea unui alt tip de cultură, în care răspunsurile nu vin exclusiv de la șefi, iar problemele sunt mai degrabă rezolvate de către cei implicați direct în execuție. Multe caracteristici ale organizațiilor eliberate sunt similare cu descrierea unei culturi constructive (albastre) de la Human Synergistics. Iată câteva dintre ele:

• În organizațiile eliberate oamenii știu ce vor să obțină (echivalentul stilului Rezultate din Circumplex). Aceasta nu este o caracteristică exclusivă a top-managementului, ci este cascadată în întreaga organizație, până la ultimul nivel. Orice angajat își înțelege poziția și semnificația activităților sale în contextul general al misiunii întregii companii.
• În organizațiile eliberate oamenii sunt ascultați, părerea lor contează (echivalentul stilului Umanist-Încurajator din Circumplex). Totul începe cu capacitatea leaderului de a asculta păreri, opinii, experiențe sau critici, toate venite de la subordonații care pot percepe realitatea profund diferit. Această abilitate se poate transforma într-o cultură în care feedbackul este normal, oamenii vorbesc liber și informația circulă.
• În organizațiile eliberate oamenii sunt curioși și caută să evolueze (echivalentul stilului Autodezvoltare din Circumplex). Structura fixă e de domeniul trecutului, oamenii pot descoperi lucruri noi, care îi energizează, iar organizația ar putea fi cea mai bună șansă pentru a încerca noi abilități, poate chiar noi cariere. Învățarea continuă este specifică organizațiilor flexibile.
• În organizațiile eliberate oamenii se simt bine împreună (echivalentul stilului Afiliere din Circumplex). Poate nu suntem prieteni, dar petrecem împreună la job cea mai mare parte a timpului nostru activ. Paradigma timpului personal vândut pe bani (salariu) poate fi rescrisă dacă lucrez alături de oameni cu care împărtășesc mai mult decât spațiul de lucru.

Dacă modelul organizațiilor eliberate v-a trezit interesul, în carte veți găsi și câteva idei despre cum să vă eliberați propria organizație. În esență, filosofia de reducere a stilurilor roșii și verzi prin creșterea ponderii
stilurilor albastre se regăsește pe deplin în propunerile făcute de Carney și Getz:

• Articulează corect și repetă obsesiv viziunea companiei împreună cu misiunea pe care aceasta a ales-o;
• Ascultă! Oamenii tăi au foarte multe lucruri de spus și își cunosc foarte bine subiectele activității lor;
• Încearcă lucruri noi și lasă-ți și angajații să încerce lucruri noi;
• Privește greșeala ca pe o parte a procesului de învățare;
• Creează o cultură a relațiilor apropiate, în care oamenii să se simtă în siguranță și din care le este greu să se desprindă;
• Explică-le oamenilor tăi sensul și semnificația acțiunilor și lasă-i să-și definească propriile proceduri.

Modelul propus de Carney și Getz pare potrivit pentru organizațiile viitorului. Oamenii nu mai pot fi „legați” prin dependența de venitul constant și periodic numit salariu. Nu mai pot fi constrânși să accepte reguli fără sens și șefi despotici. Eliberarea organizațiilor aduce cu sine și șansa conectării la adevăratele surse ale potențialului uman: capacitatea de creație, imaginația, creativitatea, entuziasmul și devotamentul.