O recenzie a cărții Puterea obișnuinței. De ce facem ceea ce facem în viață și în afaceri, de Charles Duhigg, realizată de Romana Baia, prin lentila circumplexului.
„Puterea obișnuinței. De ce facem ceea ce facem în viață și în afaceri” este rezultatul unei combinații extraordinare între rigurozitatea investigației, capacitatea de sinteză și talentul de povestitor de care dă dovadă autorul său – jurnalistul Charles Duhigg. Informațiile științifice complicate sunt prezentate într-o manieră care le face ușor de înțeles, dar mai ales atrăgătoare, făcând din „Puterea obișnuinței” o carte pe care nu o poți lăsa din mână, așteptând continuu să vezi „ce se întâmplă în continuare”. Și nu te dezamăgește! La fiecare pas descoperi posibile explicații, dar și soluții pentru lucrurile mai mici sau mai mari pe care le faci – uneori inconștient – și care îți pot modifica semnificativ cursul vieții.
În consultanță și training, când ai misiunea de a ajuta indivizi sau culturi să se schimbe, ești ca un medic.
Faci analize să înțelegi problema, iar apoi propui un tratratament. Ca și doctorii, în implementarea acestui tratament, ești implicat doar parțial în intervențiile inițiale. Ulterior, succesul tratamentului depinde de adeziunea pacientului la acesta, de perseverența sa în a urma pașii necesari până ajunge la starea dorită, de rezistența sa la tentația de a renunța și a reveni la comportamentul anterior, mai confortabil. Degeaba operația merge minunat, dacă la trei săptămâni după ea pacientul întrerupe exercițiile de recuperare sau dieta pentru că este prea greu.
Eu nu vreau să dau vina pe „pacient”, ci mai degrabă să propun „tratamente” în care ocaziile sau motivele pentru renunțare să fie gestionate, în care tentația de a reveni la comportamentul anterior să fie redusă sau chiar eliminată. Aici îmi sunt utile conceptele adunate de Charles Duhigg în lucrarea sa.
„Puterea obișnuinței” oferă răspunsuri la câteva întrebări cheie în transformarea oamenilor și a organizațiilor: „Care este relația între deprindere și decizie?”, „Cum apare o deprindere?”, „Cum poate fi ea schimbată?”, „Cum funcționează deprinderile într-un grup?”, „Ce impact au grupurile asupra deprinderilor individuale?”. Răspunsul este structurat în trei părți care urmăresc formarea și impactul deprinderilor de la mic (individ) la mare (societatea în ansamblul ei): „Despre deprinderile indivizilor”, „Despre deprinderile organizațiilor de succes” și „Deprinderile societății”. Duhigg încheie analiza sa despre deprinderi cu un ghid de utilizare pentru cititor.
Prologul lucrării aduce în discuție importanța deprinderilor arătând cum un articol publicat în 2006 de un cercetător de la Duke University punea în evidență faptul că „40% dintre acțiunile efectuate zilnic de oameni nu erau, în realitate, decizii, ci deprinderi”. În acest context, capacitatea de a crea și de a modifica deprinderile astfel încât să rezulte un comportament constructiv este crucială. Din fericire, „deprinderile pot fi modificate, dacă înțelegi cum funcționează” – este exact ceea ce Duhigg își propune să dovedească (și reușește) prin intermediul lucrării sale. Aș mai adăuga aici o altă condiție a succesului în schimbarea deprinderilor: scoruri mari pe dimensiunile de Rezultate și Autodezvoltare din profilul Life Styles Inventory al celor vizați de schimbare. Voi reveni la acest subiect mai târziu.
Deprinderile indivizilor” explică cum funcționează deprinderile, cum se creează noi deprinderi și de ce se produce schimbarea. Autorul folosește studii medicale și exemple din lumea publicității și din sport pentru a propune modelele și a le susține.
Răspunsul la întrebarea „cum funcționează deprinderile?” este dat pe baza unui caz celebru din domeniul medicinei – pacientul Eugene Pauly – și pe baza studiilor în domeniul deprinderilor începute de MIT în anii 1990. Modelul cheie descoperit și evidențiat este bucla habitudinală. Aceasta constă dintr-un semnal, o rutină și o recompensă. Semnalul indicator este un stimul care îi spune creierului să intre în modul automat de acțiune și ce deprindere să fie folosită. Semnalul indicator poate fi aproape orice (un sunet, o reclamă, o emoție) Urmează rutina – una fizică, mentală sau emoțională. Aceasta este comportamentul automat care este declanșat de semnal. Rutinele pot fi extrem de simple sau foarte complexe. La final, vine recompensa care „ajută creierul să-și dea seama dacă această buclă particulară merită să fie memorată pe viitor”. Recompensele pot varia de la senzații fizice (provocate de mâncare, alcool etc.) sau câștiguri emoționale (de exemplu, sentimentul de mândrie, împlinire etc.)
Citind lucrarea lui Duhigg, înțelegem cum cele 12 stiluri din Circumplex, fie că sunt privite la nivel individual în LSI, de grup în GSI sau organizațional în OCI, sunt sume de deprinderi cu recompense ancorate în nevoile specifice fiecărui stil și rutine manifestate în comportamente. Tot așa înțelegem și de ce schimbările implică un efort atât de mare.
Studiile au arătat că inițial, înainte de a exista o deprindere, după semnal urmează o activitate intensă a creierului implicată în evaluarea situației și luarea deciziei. Pe măsură ce suntem implicați în mai multe situații similare, activitatea creierului se reduce și se mută spre ganglionii bazali – locul în care sunt stocate deprinderile. Atunci când vorbim de o deprindere deja formată, întreaga acțiune este activată de ganglionii bazali. Astfel, creierul face economie de resurse, nemaifiind obligat să muncească pentru a lua de fiecare dată decizia. „Lăsat să acționeze în virtutea propriilor mecanisme, creierul va încerca să transforme aproape orice rutină într-o deprindere, deoarece deprinderile permit minții noastre să se relaxeze mai frecvent.”
Atunci când s-a format o deprindere, creierul încetează să mai ia parte integral la luarea deciziei. Funcționăm pe pilot automat. Însă acest lucru nu înseamnă că deprinderile sunt un destin, ci doar că este nevoie de un efort conștient pentru a schimba o deprindere neconstructivă.
Privind aceste constatări ale lui Duhigg devine evident că toate cele 12 stiluri din Circumplex sunt sume de deprinderi formate din copilărie și atât de înrădăcinate încât ne este greu să ne vedem acționând altfel. Astfel, dacă avem deprinderea (specifică Evitării) ca atunci când constatăm că am greșit să venim cu o scuză, este foarte probabil ca, folosind această scurtătură, creierul să nu se oprească pentru a analiza problema reală niciodată. În plus, comportamentul fiind atât de vechi și de natural manifestat, este foarte probabil să nu conștientizăm că este vorba despre o deprindere neconstructivă pe care o putem schimba. Din acest motiv avem nevoie uneori de o oglindă cum este Life Styles Inventory pentru a ne întâlni cu noi înșine și cu … deprinderile noastre.
Studiind datele despre deprinderi, Duhigg arată cum creierul nu face diferența dintre rutinele bune și cele rele. Învățând însă cum să preia controlul asupra buclei habitudinale, indivizii pot sili rutinele rele să se retragă. Nu poți renunța la un comportament negativ, explică autorul, dacă nu construiești un comportament pozitiv care să-l înlocuiască. Concluzia prezentată de Duhigg în acest punct m-a dus cu gândul la propunerea pe care o facem celor care trec prin procese de dezvoltare pornind de la instrumentul Life Styles Inventory al Human Synergistics. Atunci când profilul unei persoane include mult din stilurile Pasiv/Defensive sau Agresiv/Defensive, soluția pe care i-o sugerăm este aceea de a-și construi o deprindere pozitivă – folosind unul dintre stilurile albastre. Este singurul mod în care individul poate renunța la un obicei neconstructiv: concentrarea pe crearea deprinderii pozitive.
Munca lui Claude C. Hopkins (autorul succesului produsului Pepsodent), a profesorului de neuroștiințe de la Cambridge Wolfram Schultz și eforturile de introducere pe piață a dezodorizantului de țesături Febreze sunt sursele lui Duhigg pentru capitolul referitor la crearea noilor deprinderi.
În munca sa, Hopkins se bazase pe două reguli: (1) găsește un semnal declanșator simplu și evident și (2) definește foarte clar recompensele. Succesul introducerii Pepsodent și a obiceiului de curățare a dinților în America fusese după părerea lui rezultatul aplicării celor două reguli. Când, ulterior, s-a încercat folosirea celor două reguli pentru Febreze, eforturile au dat greș. Soluția a venit din lumea academică, unde Schultz a descoperit o altă componentă cheie a procesului prin care acționează deprinderile – pofta neurologică – dică senzația de anticipare a recompensei, senzație care apare simultan cu semnalul. Aceste pofte apar treptat și fără a fi conștientizate. „Pe măsură ce asociem semnalele cu anumite recompense, ia naștere în creierul nostru o poftă subconștientă care pune în mișcare bucla deprinderii”.
Astfel, concluzionează Duhigg, pentru a crea o deprindere este nevoie să fie puse laolaltă „un semnal declanșator, o rutină și o recompensă, cultivând apoi o dorință arzătoare care activează bucla”.
De cele mai multe ori însă, nu încercăm doar să creăm o deprindere nouă, ci este necesar să schimbăm una veche. În următorul capitol, Duhigg își propune să explice de ce se produce schimbarea și folosește pentru acest scop exemplul lui Tony Dungy – antrenor de fotbal american – și al celor de la Alcoolicii Anonimi.
Problema cu schimbarea deprinderilor este aceea că ne propunem să înlocuim o deprindere veche cu una nouă. Bazându-se pe exemplul celor de la Alcoolicii Anonimi, dar și pe propriile experiențe cu renunțarea la prăjitura de la 15:00, autorul concluzionează că, pentru a modifica o veche obișnuință, este nevoie să apelezi la o poftă mai veche, să identifici recompensa și semnalul și să schimbi rutina. Acest lucru este valabil în majoritatea cazurilor. Există însă situații în care este nevoie de mai mult.
În momentele dificile, cu încărcătură emoțională și/sau miză mare, oamenii sunt tentați să revină la vechile obiceiuri. Acestea sunt momentele în care își pierd încrederea în propria capacitate de schimbare. De aceea, pentru ca modificarea deprinderilor să fie durabilă, oamenii au nevoie să creadă că schimbarea este posibilă, iar acest gen de credință apare atunci când ești membru al unui grup care se confruntă cu aceeași situație și schimbare și care poate oferi suport și speranță în momentele dificile.
Promiteam ceva mai devreme că voi discuta condiția suplimentară a schimbării deprinderilor legată de Rezultate și Autodezvoltare. Pentru a-ți schimba o deprindere este nevoie în primul rând să te poți uita la tine însuți cu un ochi analitic și realist pentru a vedea cum poți deveni mai bun și să accepți concluzia la care ajungi, indiferent care este aceasta. Este greu de făcut acest lucru pentru persoane care nu acceptă că pot greși cu rezultate mari pe stilurile Opozițional (eu am dreptate, voi nu), Putere (eu spun ce e greșit și ce nu), Competitiv (eu știu mai bine decât oricine și sunt mai bun decât voi) sau Perfecționist (eu nu greșesc niciodată). La fel de dificil este și pentru cei care fug de răspunderea pentru propriile greșeli cu scoruri mari pe Evitare, ori cei care aprobă propunerile de schimbare doar pentru a nu contrazice oameni sau reguli – cei cu mult Aprobator și Convențional.
Capacitatea de autoanaliză și acceptarea concluziei că este nevoie de o schimbare este caracteristică celor cu un rezultat mare pe stilul Autodezvoltare. Ei sunt cei dispuși să accepte cu adevărat că întotdeauna există loc de învățare și de schimbare personală. Este nevoie de deschiderea specifică acestui stil pentru a continua să te accepți pe tine însuți așa cum ești și a fi de acord în același timp că un lucru pe care l-ai făcut în același mod toată viața este o deprindere neconstructivă pe care este nevoie să o schimbi. Arătam că, pentru a realiza cu adevărat schimbarea, este nevoie și de un scor bun pe zona de Rezultate. Schimbarea unei deprinderi constă într-o decizie personală urmată de mult efort – este exact ce pot face bine cei cu un scor mare la Rezultate. Ei își definesc obiective pentru sine și le urmează conștienți de munca necesară pentru a le atinge. Ei sunt cei care au resorturile interne pentru a găsi soluții pentru depășirea obstacolelor de dragul scopului pe care și l-au propus.
Continuarea recenziei o puteți citi în cartea Constructiv.
