Cât plătesc organizațiile pentru lipsa de preocupare explicită în cunoașterea caracterului angajaților? Cât plătesc, în timp și în energie, pentru măsurarea periodică a competențelor și la ce le folosește?
Caracterul nu este doar bun sau rău, el poate fi potrivit sau nepotrivit pentru aspirațiile pe care oamenii le au. Fiind o manifestare a valorilor și a convingerilor personale, caracterul este principalul mijloc prin care un om își pune abilitățile și competențele la lucru, este infrastructura pe care se așază priceperea de a face anumite lucruri. Dacă majoritatea organizațiilor pe care le cunosc dezvoltă sisteme complexe pentru măsurarea și pentru dezvoltarea competențelor, subiectul caracterului rămâne unul tabu. Prea puține sunt organizațiile care au avut maturitatea și claritatea de a vedea necesitatea unui sistem care să susțină și dezvoltarea caracterului.
Conturarea unui sistem de competențe și a unui proces de evaluare a acestora a devenit o temă la îndemâna oricărui specialist de resurse umane cu un minimum de practică, dar un sistem pentru determinarea și dezvoltarea caracterului angajaților sună amenințător pentru majoritatea oamenilor, indiferent că sunt lideri, specialiști de HR sau angajați. „Cum adică să măsurăm caracterul, ce, noi nu avem caracter?”.
Sigur că, implicit, oamenii care lucrează într-o organizație au trecut proba caracterului evaluat pe criteriul bun sau rău, însă mai este o dimensiune care, dacă ar fi surprinsă sistemic, ar aduce beneficii uriașe organizațiilor. Este vorba despre criteriul eficacității: cum îi determină pe oameni să acționeze convingerile care stau la baza caracterului lor și care sunt efectele diverselor tipuri de convingeri?
Există trei direcții principale care le orientează oamenilor acțiunile, cunoașterea și ajustarea acestora, și care, împreună cu rafinarea competențelor, sunt baza performanței în orice organizație: autopromovarea, autoapărarea și identificarea interesului reciproc. În funcție de resursa pe care aleg să o folosesc, comportamentul meu va fi unul mai mult sau mai puțin eficace.
Dacă scopul acțiunilor mele este auto-promovarea, pe termen mediu-lung aceasta duce la epuizare, pentru că îmi voi folosi toată energia pentru a demonstra altora ce sunt eu în stare să fac, uitând cel mai adesea de scopul în sine al situației în care mă aflu și de treaba pe care o am de făcut. Nivelul la care pot performa în acest fel este unul cu volatilitate mare, când foarte sus, când foarte jos.
Dacă scopul acțiunilor mele este auto-apărarea, în permanență voi fi speriat și stresat, iar energia mea va fi toată consumată de frică, nu de demersul pe care îl am de făcut. Nu îmi voi asuma responsabilități și voi căuta cele mai sigure soluții, iar vulnerabilitatea îmi va frâna și afecta semnificativ performanța. Tot ce se petrece în jurul meu va avea cauze externe, eu mă voi apăra spunând că nu am făcut nimic greșit, ba chiar am respectat sistemul.
Dacă scopul acțiunilor mele ține cont de capabilitățile de care eu dispun, de mediul în care funcționez, de oamenii cu care interacționez, abordarea mea va fi una constructivă, integratoare, cu scopul totdeauna activ și voi avea claritatea și atenția asupra procesului pe care îl am de parcurs. Mai este important, desigur, și cum fac acel lucru. Demersul meu va fi unul sustenabil și capacitatea de adaptare va fi firească, iar performanța în continuă creștere. Voi ști în orice moment că am responsabilitatea și datoria să corectez sau să schimb sistemul în care funcționez dacă acesta mă încurcă. Performanța mea este, în acest caz, predictibilă.
Un exemplu de competență evaluată și răs-evaluată, ambalată în traininguri de tot felul, care mai de care mai savuroase sau mai inspiraționale, este delegarea. Toată lumea știe ce înseamnă, nu multora le iese ca la carte.
Când caracterul meu are la bază nevoia de autoapărare, nu voi îndrăzni să deleg mai nimic. Cel mult, voi delega acțiuni simple pe care le pot corecta și urmări cu ușurință, dar nu voi delega niciodată responsabilitate și veșnic voi fi copleșit de câtă treabă am. Voi înșirui liste cu motive pentru care la noi în industrie, în organizație sau în țară nu se poate.
Când caracterul meu are la bază nevoia de autopromovare, voi delega cu nonșalanță orice. De fapt, voi redistribui altora orice vine către mine, părându-mi-se că deleg, împrăștiind imatur munca în jurul meu. În funcție de nivelul de maturitate, îmi voi arăta mai mult sau mai puțin accentuat nemulțumirea față de cum merg lucrurile.
În paradigma interesului reciproc, voi delega responsabilități și mă voi asigura că cei cărora le deleg au competența, autoritatea și resursele de care au nevoie pentru a-și face treaba. Claritatea și perspectiva de ansamblu sunt instrumentele principale de acțiune și de decizie, iar delegarea va fi parte firească din procesul de conducere.
Astfel, preocuparea pentru dezvoltarea caracterului, în egală măsură cu dezvoltarea competențelor, dincolo de conotația tabu, este una dintre urgențele lumii organizaționale în care trăim. Prețul lipsei de preocupare este, de fapt, tot efortul pe care îl facem deja, atâta timp cât cele două dimensiuni nu sunt aliniate.
Acest articol a fost publicat în revista Business Magazin pe 14 septembrie 2012 și face parte din colecția noastră de know-how și instrumente, care susține consolidarea unei culturi constructive și a unui leadership autentic în organizații.
