Progresul nu se poate realiza decât pe calea schimbării. Care este schimbarea pe care ne-o dorim de fapt și care este schimbarea pe care ar fi util să o evităm?
Cred cu tărie că oricăruia dintre noi ne-ar fi mai bine cu dușmanul pe care îl cunoaștem decât cu prietenul pe care nu îl cunoaștem. Deși această afirmație poate părea împotriva ideii de progres, în care cred și pe care îl caut fără ezitare, schimbarea nu este ceva ce reușește în 100% din cazuri, așa că este legitimă întrebarea: când merită să ne încredem într-o promisiune de schimbare? Care este prețul tentației pe care schimbarea îl cere? Evident, efortul de a-ți cunoaște dușmanul este mai mare decât acela de a te încrede în bunăvoința declarată a unui potențial viitor prieten. Atunci când spun dușman, nu mă refer neapărat la un inamic, ci la o persoană cu care nu ne înțelegem așa cum ne dorim.
Schimbarea este un exercițiu intelectual cu miză emoțională.
Când este însă momentul prielnic pentru schimbare și cum este cel mai potrivit să o realizăm? Dacă angajații unei organizații ar trebui să aleagă între schimbarea sau menținerea managementului, oricât de rău ar fi acesta, în majoritatea situațiilor votul s-ar îndrepta împotriva schimbării. Unul dintre motive ar fi că, așa cum știm din toate statisticile, 80% din încercările de schimbare la nivel de organizații eșuează.
Ținând cont de migrația oamenilor între diverse organizații, aproape fiecare dintre noi a fost expus la o încercare de schimbare. Astfel că, în organizații, proiectele de schimbare nu prea sunt primite cu entuziasm pentru că angajații știu cam ce presupune ritualul de schimbare: se anunță schimbarea managementului, pleacă managementul vechi, vine managementul nou, își anunță inițiativele, vin promisiunile, restructurările, urmează avalanșa de proiecte noi menite să susțină schimbarea, apar valori noi în recepțiile sediilor, angajații văd managementul plecat în tot felul de întâlniri strategice, urmează multă foială și prea puține efecte benefice percepute imediat sau pe termen mediu de angajați. Așadar, la ce bun această risipă de energie? 20% din inițiativele de schimbare reușesc, dar în cazurile acestea statisticile sunt ceva mai nuanțate: doar un sfert din organizații reușesc cu adevărat să devină mai performante față de cum erau înainte de schimbare, iar restul înregistrează îmbunătățiri, însă nu ajung chiar la nivelul de performanță propus.
Care dintre cele două situații este mai răsplătitoare și mai energizantă pe termen lung: schimbarea de dragul schimbării sau schimbarea în care credem și pe care o susținem? De câte încercări avem nevoie
până ne prindem ce este util să schimbăm? Cum ajungem să credem într-o promisiune de schimbare? Este promisiunea de schimbare făcută de cineva mai puternică și mai realizabilă decât schimbarea pe care ne-o dorim noi înșine?
Oamenii din organizații au început să aibă nas pentru a detecta care sunt promisiunile de schimbare aliniate atât cu nevoile lor, cât și cu realitatea. Așadar, vorbim până la urmă despre un nivel de înțelepciune de adaptare al angajaților din organizații. Ei au învățat de-a lungul anilor cum să îi identifice pe liderii care le pot facilita sau asigura cu adevărat o schimbare, iar pe cei care doar promit știu cum să îi identifice repede și să îi țină la distanță. Oamenii din organizații nu cred în promisiuni, ei cred în ceea ce văd, adică în atitudini. Acesta este, de fapt, adevăratul motiv pentru care liderii se plâng mereu de faptul că oamenii nu răspund adecvat la inițiativele lor de schimbare și de aceea nu își pot realiza obiectivele propuse. Aceiași lideri nu se întreabă însă cum ar reacționa ei înșiși dacă ar fi conduși așa cum ei conduc. Atitudinea lor, cel mai adesea, nu este aliniată cu promisiunile sau cu planurile de schimbare, iar acesta este cel mai ușor de detectat semnal de nereușită a unei schimbări. Proactivitate cu forța nu va obține niciun lider, ci doar prin propriul exemplu, prin atitudinea care susține proactivitatea celor din jur.
Deși noutatea incită, angajații din organizații au mai mereu înțelepciunea de a ști, intuitiv, dar și pe baza experienței, în mâinile cui să se încreadă. Ei nu vor management nou pentru că experiența le-a arătat că efortul de a cunoaște alți șefi și de a te adapta lor este mai mare decât acela de a te descurca cu șefii pe
care îi cunoști deja.
Angajații vor fi dispuși să participe la un efort nou de schimbare doar dacă percepția lor asupra beneficiilor viitoare va fi mai mare decât efortul diferit și nou, nu neapărat suplimentar, pe care îl au de investit prin participarea la schimbare. Deși în sinea lor își doresc schimbarea și progresul, vor alege să se economisească până la momentul când vor crede ei înșiși cu tărie în schimbare și vor identifica momentul potrivit și propice pentru a se alinia la ea. Treaba conducerii este de fapt să creeze permanent oportunități pentru astfel de momente.
*Acest articol a fost publicat în revista Business Magazin pe 3 august 2012 și face parte din colecția noastră de know-how și instrumente, care susține consolidarea unei culturi constructive și a unui leadership autentic in organizații.
