Cultura de organizație și confuzia cu alte concepte

Cultura de organizatie

Cea mai frecventă suprapunere de concepte pe care am întâlnit-o în practica organizațională a fost între diagnoza de cultură și studiile de angajament sau climat (cu denumiri diverse: satisfaction survey, climate survey, employee opinion survey, engagement survey, pulse surveys etc.). Uneori, organizațiile spun că nu pot iniția o diagnoză a culturii pentru că au în derulare sau urmează să deruleze un amplu sondaj pe tema angajamentului. Climatul/angajamentul și cultura sunt fenomene separate, dar interconectate. Nu doar că există o diferență la nivel de concept, dar și modalitatea de colectare și de interpretare a datelor sunt diferite. Un sondaj este o înșiruire de întrebări care oferă o listă de răspunsuri și cel mai adesea aceste întrebări se referă la percepții și emoții pe care le resimt oamenii. Un studiu sau un sondaj riguros despre climatul organizațional ar trebui să aibă cel puțin 100 de întrebări.

Posibile formulări ale întrebărilor din sondajele de climat pot fi: „Cât de util și de corect este sistemul de management al performanței? În ce măsură oamenii simt că sunt instruiți în mod adecvat, în ce măsură simt că ideile lor sunt ascultate și se ține cont de ele? Cât de satisfăcuți sunt în legătură cu perspectivele lor legate de carieră? Cât de satisfăcuți sau de motivați declară că sunt? Cât de stresați sau de relaxați sunt? Cum își evaluează managerii sau supervizorii? Cum funcționează sistemul de remunerare?“

Climatul se referă la modul în care angajații percep realitatea din organizație și semnificația pe care o atribuie lucrurilor văzute. Se concentrează pe modul în care se simt în legătură cu ceea ce văd că se întâmplă și în legătură cu ceea ce simt față de organizație, față de manageri și față de rolurile lor.

În contextul răspunsurilor la întrebări similare celor menționate anterior, apare întrebarea esențială: „Cum îmi vine să mă comport în acest context?“ Astfel se creează și se consolidează cultura de organizație, fie
bună, fie mai puțin bună.

Normele de comportament care ar putea rezulta din climatul existent într-o companie ar fi: oamenii să fie mai degrabă în competiție decât să colaboreze, să se concentreze pe căutarea greșelilor, să fie critici și să se opună ideilor noi, să se asigure că sunt acceptați, să exploreze alternativele înainte de a acționa sau să accepte obiectivele fără să le pună la îndoială, să fie spontani, să arate grijă față de oameni etc. (afirmații preluate din OCI® – Organizational Culture Inventory®–, chestionarul de diagnoză a culturii de organizație care conține 120 de astfel de afirmații).

Diagnoza culturii de organizație are la bază o metodologie care o evaluează în contextul în care ea este creată, adică este o investigație amplă, de tip cauză–efect. Cultura de organizație se referă la așteptările privind comportamentul membrilor săi, cuprinzând normele care îi îndrumă în gestionarea situațiilor cotidiene la locul de muncă. Principala diferență constă în faptul că, în timp ce climatul se concentrează pe percepții și pe emoții, cultura se concentrează pe comportamentele efective. Emoțiile și percepțiile pot fi ușor influențate pe termen scurt (prime, măriri de salarii, schimbări de sediu, diverse achiziții, un feedback pozitiv, o promovare etc.). Convingerile care stau la baza comportamentelor sunt stabile și pot fi schimbate cu intervenții la nivelul cauzelor care le-au produs (adică la nivel de structură de organizație, acolo unde se măsoară de fapt climatul).

Există paradoxul situațiilor în care organizațiile pot avea un climat pozitiv, caracterizat de condiții de lucru superioare și de o salarizare avantajoasă, dar totodată prezintă o cultură organizațională nocivă, cu rivalități interne, control excesiv sau un mediu de lucru toxic. Cazul Enron este un exemplu celebru: oameni foarte bine plătiți, a căror țintă este profitul imediat, fără preocupări pentru risc sau fără preocupări pentru impactul acțiunilor lor pe termen lung. Această combinație de climat bun și de cultură distructivă este cea mai volatilă modalitate de a face performanță, din cauză că eforturile se fac în salturi, iar la un moment dat oamenii vor fi epuizați. Le spun clienților că acest mod de a face performanță ține până când nu mai ține.

Mai sunt situațiile în care companiile, beneficiind de resurse substanțiale – de regulă în bani și sedii – și ocupând o poziție de avantaj pe piață, fie cea conferită de statutul de lider, de monopol, de tradiție, fie cea conferită de supraspecializare, pot demonstra un grad înalt de angajament, dar manifestă totodată culturi organizaționale defensive.

Și în aceste situații vorbim despre performanță vulnerabilă, deoarece orice obstacol întâmpinat este atribuit mediului, condițiilor economice, crizelor (vina pentru performanță este atribuită mereu factorilor din exterior). Deși este un mare noroc și un privilegiu să stea clienții la coadă, asta nu are nicio legătură cu performanța, oricât de mulți bani ar face o organizație.

Performanța sustenabilă, muncită și autentică, vine din combinația de

cultură de organizație constructivă și de nivel ridicat de angajament.

Astfel, companiile fac studii de angajament sau alte sondaje ample și, deși obțin răspunsuri diverse, în cele mai bune cazuri chiar creșteri semnificative pentru mulți dintre indicatorii măsurați, adesea simt că „e totuși ceva“ ce nu este în regulă. Acest „ceva“ este mereu în legătură cu cultura de organizație. Angajamentul nu creează cultură de organizație, ci invers, cultura de organizație generează și consolidează angajamentul. Deși se cheltuiesc foarte mulți bani pentru creșterea angajamentului, „ceva“ rămâne ignorat. Deși angajamentul este un indicator extrem de important, adesea este tratat ca fiind o cauză și este abordat direct, ceea ce ajută doar pe termen scurt, asemenea unei injecții cu adrenalină. Pentru organizațiile care doresc soluții pe termen scurt, infuzia de bani în creșterea angajamentului poate funcționa, însă, pe termen lung, ceea ce creează angajament este experiența angajaților, mai precis consolidarea unei culturi de organizație constructive.

Angajamentul este un efect al culturii de organizație, iar climatul și cultura nu sunt nici sinonime, nici alternative, ci sunt două fenomene interconectate: climatul inventariază percepția asupra elementelor de structură de organizație (precum structura de luare a deciziilor, sistemele de management sau designul joburilor), iar cultura identifică modul în care se comportă oamenii în această structură, ca o consecință
a structurii.

Acel „ceva“ pe care îl menționam anterior se referă la normele de comportament, adică regulile nescrise privind ceea ce funcționează și ce nu, acestea dictându-le oamenilor cum să se comporte în funcție de situațiile pe care le au de rezolvat la muncă. Cultura modelează răspunsurile angajaților, în situații noi sau în crize, la cerințe neobișnuite sau creative ale clienților, atunci când apar conflicte, atunci când managerii nu sunt de față, influențându-i mai mult decât salariul sau decât sediul impecabil dotat.

De exemplu, în vremurile grele, o cultură orientată către soluționarea problemelor și către sprijin reciproc poate ajuta organizația să treacă prin criză. Altfel, o cultură caracterizată de norme defensive poate duce la dificultăți semnificative de adaptare și de luare a deciziilor pentru angajații care tind să privească spre trecut și să caute siguranță.

Dacă vii cu idei noi într-o organizație cu cultură defensivă, fie ți se va indica, probabil, să te ocupi singur, fie ți se va spune că nu este cazul să fii creativ. Dacă semnalezi o problemă într-o organizație cu o cultură defensivă, cel mai probabil ți se va spune că nu este treaba ta. Dacă vei simți că dorești un pic de cooperare sau de colaborare, s-ar putea să simți ironia colegilor, întrucât fiecare e pe cont propriu. Astfel arată dinamica în culturile defensive. În culturile constructive, ideile sunt ascultate și analizate, oamenii au autonomie să rezolve problemele la nivelul lor de autoritate și de competență, lucrează împreună sau se
bazează unii pe ceilalți.

Climatul poate fi un indicator al eficacității curente, însă cultura arată cum se poate menține în timp această eficacitate. Așadar, este crucial ca ambele dimensiuni să fie corect înțelese, astfel încât să conlucreze pentru a se putea consolida performanța și succesul pe termen lung. Orice diagnoză de organizație care ignoră cultura de organizație este timp irosit, pentru că poate oferi cel mult informații despre structura de organizație sau despre eficiența proceselor unei organizații. Înțelegerea profundă a unei organizații are la bază o înțelegere foarte bună și clară a culturii ei și poate oferi informații despre nivelul de maturitate, despre eficacitatea modului de funcționare, despre gradul de sustenabilitate al performanței.

Alte confuzii sau alte abuzuri ale utilizării ideii de cultură de organizație mai apar în contexte în care unele activități operaționale sau unele efecte dorite sunt lipite de cuvântul cultură: cultură de vânzări, cultură de coaching, cultură de învățare, cultura sustenabilității, cultura performanței, cultura de leadership, cultura inovației, cultură de ceva ce preocupă, ocazional, companiile. Cultura de organizație poate favoriza sau poate împiedica diverse aspecte ale vieții organizaționale cum ar fi orientarea spre vânzări, utilizarea coachingului, învățarea, generarea de inovație etc. Culturile constructive, fără excepție, aduc performanță în vânzări, inovează, sunt preocupate de sustenabilitate, folosesc intens coachingul ca instrument de dezvoltare și nu își pun problema să aibă altă cultură decât una constructivă.

Organizațiile defensive, însă, din dificultatea de a aborda tema culturii lor de organizație în ansamblu, consideră că se ocupă punctual de anumite zone de interes, care au impact strategic. Această strategie inversată se dovedește adesea ineficientă, fiind greu de atins un rezultat concret. Preocuparea pentru „cultura de ceva“ duce la un consum excesiv de resurse, fără a urmări de fapt vreun scop în sine.

Singura cale eficientă este abordarea culturii de organizație în ansamblu, aceasta fiind responsabilă, în final, de generarea de inovație, de implementarea ESG, de sustenabilitate, de performanță și de atingerea oricăror alte obiective necesare.

Acest articol face parte din cartea Cultura de organizație. Primii douăzeci de ani de Iuliana Stan.

Subscribe
Notify of
guest
0 Comments
Oldest
Newest Most Voted
Inline Feedbacks
View all comments