Subiectul culturii de organizație este atractiv cel mai adesea prin prisma transformărilor pe care le pot face organizațiile pentru a-și gestiona cultura, cu scopul final de a-și îmbunătăți performanța. Orice inițiativă de transformare este un pas important pentru o organizație. Orice inițiativă de transformare are ca scop consolidarea unei culturi de organizație care are, la rândul ei, ca scop, deservirea unui plan strategic. Organizațiile nu consolidează culturi constructive doar pentru că este bine și interesant, ci pentru că doar astfel își pot îndeplini misiunea și își pot atinge obiectivele strategice. În absența unei direcții către care o organizație are nevoie să înainteze, cultura de organizație este un subiect lipsit de relevanță. Însă, pentru deservirea unei direcții către care înaintează o organizație, cultura de organizație este singurul subiect relevant, esențial chiar. O dată ce de ce-ul este clar, răspunsul la cum se face prin cultura de organizație.
Transformarea presupune o schimbare de paradigmă și de mentalitate la nivel profund. Trecerea de la o mentalitate defensivă la una constructivă este considerată transformare. Schimbările punctuale, micile îmbunătățiri sau ajustările de comportamente nu sunt considerate transformări dacă nu se schimbă cadrul de referință mental, de la unul defensiv la unul constructiv, sănătos. Era la modă la începutul anilor 2000 un studiu care spunea că 95% din intervențiile de schimbare eșuează și că doar 5% dintre organizații reușesc cu adevărat să aibă succes. Astfel, devenea complet descurajant să inițiezi un demers de schimbare ca lider de organizație. Oamenii se întrebau, pe bună dreptate, dacă mai are rost un astfel de demers în contextul unor statistici atât de nefavorabile. Astăzi, nu am mai auzit pe nimeni să aibă vreo obiecție când vine vorba de inițierea unei transformări organizaționale.
Apare, probabil, întrebarea legată de motivele pentru care un astfel de demers a devenit motivant, deși statistica ratei de succes este aceeași. Poate pur și simplu pentru că beneficiile sunt uriașe și un demers de transformare merită tot efortul și toată mobilizarea. Orice mic câștig este un pas uriaș al organizației către o atitudine constructivă, iar transformarea, până la urmă, are loc pas cu pas, din mici schimbări. Schimbarea este și ea o etapă în evoluția unei organizații către o atitudine constructivă, însă transformarea atestă maturizarea unei organizații.
Nu toate organizațiile pornesc pe drumul dezvoltării lor în urma unei diagnoze care atestă o stare inițială de mentalitate defensivă. Există și organizații care au o viziune inițială a unei culturi pe care o doresc și sunt atente ca, pe parcursul dezvoltării lor, să alinieze toate acțiunile și inițiativele pentru a ajunge la acea cultură imaginată inițial. În limbajul curent numim cultură ideală această viziune de cultură de organizație care deservește direcția strategică a unei organizații. Răspunsul la întrebarea „Cum este cel mai potrivit să ne comportăm pentru a ne îndeplini cu succes obiectivele strategice?“ este primul indicator de norme de comportament dezirabile, potrivite pentru a genera o cultură de organizație care susține oamenii în îndeplinirea direcției strategice a organizației lor.
Astfel, există și organizații care înțeleg rostul și impactul unei culturi care trebuie să susțină strategia de organizație înainte de a-și propune un demers de transformare în mod conștient. Acestea sunt atente la formarea culturii de care au nevoie pas cu pas, inițiativă cu inițiativă, încă de la începutul existenței lor.
Schimbarea unei organizații se referă la îmbunătățiri punctuale, ocazionale, realizate treptat. Schimbarea nu are același impact pe care îl are o transformare, fiindcă este mult mai ușor de realizat, însă nu se schimbă cadrul de gândire și convingerile profunde de la baza acestuia. Aceste îmbunătățiri apar ca urmare a identificării unor tipuri de mentalități care frânează dezvoltarea unei culturi constructive. De exemplu, excesul de control ierarhic, dacă este conștientizat, poate fi evitat, optând pentru descentralizare și pentru mai multă autonomie la nivelurile de competență și de responsabilitate. Tot așa, o mentalitate orientată pe competiție, individualistă, în care oamenilor li se pare normal să aibă dreptate și să fie primii, poate fi ajustată și îndreptată către colaborare și câștig de echipă. Aceste corecții sunt doar mici schimbări, necesare și cu impact favorabil, însă nu garantează trecerea către o mentalitate constructivă care are ca scop un bine comun, o viziune de anvergură, colaborarea sinergică a oamenilor. Schimbarea presupune și o monitorizare mai atentă, deoarece revenirile la starea inițială se pot petrece destul de ușor și de aceea, de multe ori, schimbările sunt reversibile.
Transformarea unei organizații se referă la trecerea completă de la o mentalitate defensivă către una constructivă. Mentalitatea defensivă este întotdeauna întreținută de frica de a nu pierde un statu-quo, de orice natură ar fi acesta. Mentalitatea constructivă este generată de dorința de dezvoltare, de creștere, de împlinire. Una este să întreprind anumite acțiuni pentru a nu pierde ceva, alta este să întreprind anumite
acțiuni având viziunea că voi obține ceva. Sunt energii diferite care îi mobilizează pe membrii unei organizații în mod diferit. Transformarea se petrece atunci când oamenii schimbă o rutină veche de comportament cu una nouă, iar în noua rutină oamenii aproape că au uitat complet că, la un moment dat, a existat în organizație un alt fel de a face lucrurile.
Transformările, odată realizate, sunt greu reversibile. Nu am auzit niciodată să existe o organizație care să fi trecut prin efortul unui proces de transformare și care să fi ajuns la o atitudine constructivă, iar apoi să adopte vechile paradigme de gândire defensivă. Se întâmplă astfel pentru că transformarea este un moment de maturizare atât pentru întreaga organizație, cât și pentru membrii săi, care beneficiază altfel de avantajele apartenenței la o organizație constructivă și își dau seamă că noul mod de a fi și de a funcționa, deși este fundamental valabil și dezirabil la nivel de aspirații, este greu de dobândit. O dată ce îl vor dobândi, vor ști că merită să facă absolut tot efortul de a-și păstra atitudinea constructivă.
Dacă schimbarea presupune mici ajustări ale comportamentului, iar transformarea înseamnă schimbarea completă a paradigmei de gândire, de la o mentalitate defensivă la una constructivă, formarea se referă la adoptarea, în mod conștient, unei direcții de convingeri constructive din mers.
Organizațiile se pot forma cu culturi constructive încă de la început, condiția esențială fiind ca liderul sau cei care conduc organizația să aibă suficientă maturitate și know-how pentru a ține aproape tema culturii de organizație de deciziile strategice. Alte organizații își pot ajusta traiectoria din mers și, după ce s-au arătat preocupate exclusiv de strategie și de obiective, încep să conștientizeze importanța culturii organizaționale și să integreze direcția strategică și cultura de organizație în acțiunile lor.
Cel mai adesea, cuvântul schimbare înglobează și ideea de transformare, însă cele două cuvinte se referă la procese diferite în care este implicată cultura de organizație. Mulți manageri, adesea, doresc să vadă sau să conceapă planuri de schimbare pentru organizațiile lor. De cele mai multe ori se întreabă cât durează un proces de schimbare, cum sunt stabiliți indicatorii de performanță, cât va dura ceea ce se va obține, care sunt resursele care ar trebui alocate. Tratată astfel, cultura de organizație pare să fie mai mult un fel de proces care trebuie gestionat, nu un scop în sine. Văzută ca scop în sine, absolut necesar pentru consolidarea performanțelor unei organizații, preocuparea pentru cultura de organizație vine cu alte întrebări: cum ne asigurăm că membrilor unei organizații le este clară direcția strategică pe care ne-o propunem și cum ne asigurăm că ei sunt factori esențiali în realizarea ei? Cum identificăm cât mai repede câțiva oameni cu profil constructiv care să aibă forța și hotărârea de a menține efortul pentru consolidarea culturii constructive? Cum consolidăm cu adevărat cultura constructivă pe care ne-o dorim prin acțiunile pe care le facem și deciziile pe care le luăm?
Una dintre obiecțiile naive legate de schimbarea culturală este aceea că, odată ce înțelege care este esența unui demers de schimbare sau de transformare, un manager se gândește că nu poate trece în extrema cealaltă, ca să nu se spună că ceva este în neregulă cu el („Dacă mă fac deodată bun, vor spune că am luat-o razna.“). Schimbarea nu înseamnă să te faci bun după ce ai fost rău, ci să alegi să fii rău dacă este nevoie și dacă există argumente să fii rău, nu să fii rău din principiu. Cultura constructivă nu are în vedere exclusiv binele, ci corectitudinea, provocarea, determinarea, munca. Oamenii care devin altfel înainte de a trece printr-un proces de schimbare nu sunt nici mai buni, nici mai răi decât erau înainte, ci doar mai conștienți atunci când își manifestă emoțiile, bune sau rele. Atitudinea constructivă nu vine cu un exces de fericire, ci cu liniște, claritate, cu dorința fermă de a menține binele superior care este, în mod evident, scopul în sine al tuturor.
Așadar, este destul de greu, chiar imposibil, de făcut o schimbare de cultură, urmând un plan, cu termene de implementare propuse de consultanți sau de persoane din afara unei organizații. O persoană din afara unei organizații poate genera o schimbare dacă identifică o posibilă destinație ținând cont de adevăratul potențial al organizației. Nu contează doar planul, ci și construirea și consolidarea unui cadru favorabil pentru transformarea unei organizații și viziunea clară asupra acestui potențial.
Durata unei schimbări este o altă preocupare a organizațiilor. Este legitim să știi cât va dura un proces în care ai vrea să te implici. Însă este legitim să te întrebi cât timp acorzi zilnic sănătății și îngrijirii corpului? O facem pur și simplu tot timpul. Cultura de organizație nu este o preocupare care se face ținând cont de agendă, într-o anumită zi, la o anumită oră, ci este o preocupare permanentă. Cultura constructivă, de cele mai multe ori, se obține cu determinare și cu claritate, și mai puțin cu project management. Oricine a trecut, într-o organizație, printr-un proces de transformare știe că nu există rețetă și că cel mai mult contează claritatea față de ceea ce reprezintă o cultură constructivă.
În principiu, pregătirea unui cadru care să susțină o cultură constructivă de organizație, ar putea dura cam un an, însă, în realitate este nevoie de aproximativ doi ani, presupunând că totul merge bine și că nu se produc devieri majore, până când noile norme de comportament constructive sunt însușite, astfel încât membrii organizației au impresia că așa a fost dintotdeauna. Un cuvânt care îmi place când vine vorba de transformările de succes pe care le cunosc este deodată. Mulți dintre cei care au fost implicați în proiecte de transformare reușite dar grele vorbesc despre provocările resimțite, despre faptul că beneficiile unei transformări sunt uriașe și nu își imaginează viața organizațională altfel decât constructivă. Dacă îi întrebăm cum s-a petrecut efectiv transformarea, vor spune că transformarea în sine s-a produs deodată. În realitate, pregătirea acestui deodată durează cam doi ani. Astfel, timpul este foarte relativ atunci când vorbim despre transformări organizaționale. Deodată și imediat sunt adverbe care în procesul de transformare a culturii de organizație capătă cu totul și cu totul alte înțelesuri: imediat înseamnă cumva mai repede, cu mult înainte de imediatul curent, iar deodată este ceva ce se pregătește aproape doi ani.
În esență, menținerea interesului pentru un demers de transformare poate fi sintetizată simplu: când abordarea defensivă se transformă într-o abordare constructivă, probabilitatea de a te întoarce la o atitudine defensivă este minimă.
Oamenii descoperă confort și valoare în noua lor stare și se angajează activ în păstrarea acesteia, luptând pentru a conserva progresul atins. Aceasta explică de ce din culturile defensive sunt părăsite de oamenii buni și constructivi (care sunt ulterior regretați), în timp ce din culturile constructive pleacă cei defensivi, incapabili să se alinieze la standardele mai înalte și să-și depășească barierele. Îmbunătățirile minore într-o cultură organizațională predominant defensivă sunt rareori de durată dacă nu sunt susținute de un cadru solid și de o revizuire profundă a sistemului de convingeri și de norme comportamentale care prevalează, favorizând o orientare constructivă în detrimentul uneia defensive.
Acest articol face parte din cartea Cultura de organizație. Primii douăzeci de ani de Iuliana Stan.