Numărul din ianuarie 2024 al HBR, la rubrica Cultura de organizație, aduce în discuție tema Siguranței Psihologice la locul de muncă. Se pare că avem de-a face cu o preocupare nouă, pe val, a HR-ului. Are articol important in HBR, deci are șanse să devină buzzword.
Organizațiile în care se întâmplă Psychological safety sunt descrise ca fiind organizații în care oamenii se simt în siguranță să vorbească liberi, să își asume riscuri sau să greșească, să ceară ajutor, munca oamenilor implică explorare, creativitate. Organizațiile în care nu există Psychological safety sunt cele în care sarcinile sunt repetitive, oamenii nu pot propune idei noi, există conflicte interpersonale. În mod foarte interesant, apare remarca că, prea mult psychological safety nu e de fapt benefic sau corelat bine cu performanță și întreg articolul exemplifică cum se petrece acest lucru.
În mod evident, este critic să existe siguranță psihologică acolo unde oamenii lucrează, însă scapă din vedere cercetătorilor că siguranța psihologică este un efect al unui mod de a exista și funcționa al unei organizații. Siguranța psihologică urmează, nu precede. Siguranța psihologică este un efect al culturii de organizație. Culturile sănătoase sau constructive o obțin în mod implicit, pentru că nu ai cum să obții siguranță psihologică decât într-o cultură constructivă. Organizațiile cu culturi defensive resimt efectele lipsei de siguranță psihologică, dar fac intervenții bypass-ând cauza/sursa problemelor. Se caută soluții pentru tratarea simptomelor și se ignoră anvergura sistemului complex care le generează (organizația ca întreg, cu procesele, fluxurile, dinamica, emoțiile, percepțiile și comportamentele oamenilor).
Lucrul doar la siguranța psihologică nu poate produce efecte sustenabile. De exemplu, într-o organizație puternic individualistă sau toxică sau într-una reactivă, este aproape imposibil să obții vreun impact dacă nu tai răul de la rădăcina, adică dacă nu mergi la cauzele profunde pentru care oamenii se comportă în acele feluri în organizație. Trebuie înțeles sistemic de ce oamenii au anumite comportamente acolo unde lucrează. Intervenția corectă este la cultura de organizație, pentru că tot deranjul de acolo vine, nicidecum din vreo altă parte. Lucrul la cultura de organizație nu se rezumă doar la a o aminti (cel mai adesea ca vinovat de serviciu – dacă am avea și noi cultura mai bună, toate ar merge bine pe aici), este nevoie de o inventariere corectă a întreg spectrului de percepții și comportamente pentru a putea ajunge exact în locul unde se poate face intervenție cu impact în transformarea organizației.
În articol se scapă din vedere, până la confuzie, ideea de zonă de confort. Se afirmă că prea multă siguranță psihologică nu este benefică pentru performanță, și poate fi adevărat, argumentarea însă lasă de dorit. Dacă oamenii se tem să nu facă greșeli pentru că vor fi pedepsiți, nici nu mai încape în aceeași ecuație ideea de performanță, pentru că scopul în sine va deveni evitarea greșelii, nu creșterea performanței, iar preocuparea se mută în securizarea zonei de confort, nu către aspirațional (inovație, dezvoltare, schimbare, etc).
Discuția nu este despre a lăsa sau a nu lăsa loc greșelilor, este despre ce are rost și despre ce produce impact, nu toate greșelile sunt permise sau egale ca impact. În culturi constructive oamenilor le este clar care este limita de la care încolo o greșeală este cu adevărat o greșeală. În organizațiile defensive orice nu este conform cu așteptările sau cu normele, este considerat greșit sau greșeală iar oamenii vor face orice pentru a nu fi de vină.
La fel este și abordarea angajamentului, se măsoară și se încearcă corectarea lui, neținându-se cont că este o consecință a culturii de organizație. Una este starea de sănătate care predispune sau nu organismul către anumite afecțiuni, alta este o afecțiune în sine, tratată punctual, repetitiv, ignorându-se cauzele.
Se ignoră cu mare ușurință înțelegerea în mod structurat a tipului de cultură de organizație responsabilă de siguranța psihologică sau de angajament crescut al salariaților. Este banal se poate vedea, dintr-o diagnoză corect făcută, care este corelarea dintre tipul de cultură și efectele pe care aceasta le produce, printre ele fiind nu doar siguranța psihologică, nivelul de angajament, înțelegerea corectă a preocupărilor pentru alte domenii de studiu în vogă cum ar fi sustenabilitatea sau implementarea politicilor ESG, sau, și mai mult, identificarea readiness-ului pentru asimilarea de noi tehnologii (digitalizare, asimilarea AI), de noi reglementări.
Una este să ai o organizație cu o cultură constructivă care înseamnă un readiness foarte bun pentru schimbare și adaptare, alta este să ai o bază constructivă mai mică, fapt care, de fapt, anunță impact semnificativ în indicatorii de tip angajament, siguranță psihologică, lipsă de preocupare pentru cooperare, încredere în organizație. Cultura constructivă anticipează preocupările pentru angajament, sustenabilitate, siguranță psihologică și are aspirații autentice în legătură cu acestea. De fapt, culturile defensive sunt cele care transformă, cu mare succes, în buzzords, niște efecte care dor, generalizându-le și inventându-le arii de intervenție. Înțelegerea culturii de organizație nu oferă doar o bună raportare la context, ci și anticiparea a ceea ce poate sau nu să facă o organizație și cu cât efort. Diagnoza culturii de organizație este și un instrument pentru managementul așteptărilor și al aspirațiilor pe care le au managerii de la organizație pe care o conduc.
