În mod intuitiv, lumea organizațională simte că este ceva important legat de acest concept de „cultură” și cel mai adesea discuțiile pe subiect se transformă într-un „bullet”. Mai întâi pe agenda generală a strategiei organizaționale discutată aprig de top management, și mai apoi, când lumea trece la planurile de acțiune, pe agenda directorului de HR.
Odată ajuns pe lista directorului de resurse umane, rămâne de văzut dacă reprezintă sau nu o prioritate. Până la urmă, „subiectul cultură se poate face și la anu” sau putem cere de la headquarter câteva guidelines, dacă tot lucrăm în multinațională”. Aceasta este soarta și karma cea mai vitregă a subiectului cultură de organizație.
Culmea este tocmai că subiectul cultura de organizație este de fapt un mod de a fi, nu un subiect de pus în agendă. Este ca și cum ne-am gândi în fiecare zi dacă trebuie să facem duș, de parcă am avea și varianta în care nu am face, ca stil de viață. Sau ca și cum ne-am dori să fim performanți și sănătoși, dar am pune asta în agenda partenerilor noștri de viață.
Uitându-mă cu zece ani în urmă, când abia introduceam în mediul organizațional românesc conceptul culturii de organizație, pot spune că am ajuns foarte departe, nesperat de departe. Dar nu suntem încă suficient de aproape încât să avem în rutină preocuparea activă și asertivă pentru ceea ce înseamnă cultura de organizație. Când s-a inventat dușul ca mijloc de întreținere a igienei, era doar privilegiul unora, dar acum facem duș cu totii, indiferent de profesie sau de vocație. Cam așa stă treaba și la capitolul cultură de organizație: indiferent de rolul în organizație, fiecare angajat este responsabil de cultura acelei companii din care face parte și are implicit datoria de a participa activ la generarea unei culturi care să susțină performanța.
Diferența este că a face duș este o acțiune extrem de precisă și ușor de efectuat, pe când a te comporta aliniat cu un sistem de valori implicite (pentru că asta este cultura de organizație) presupune mai degrabă antrenamente dure de voință.
Vestea bună este că există know-how transferabil care ajută fabulos organizațiile în gestionarea culturii, dar probabil că în următorii patru-cinci ani nu va exista încă o preocupare așa cum ne-am dori noi, cei care ne preocupăm de acest subiect. Ca o comparație, să ne gândim că noi am fi cei care au inventat sau au descoperit dușul și am tot merge să facem demo-uri pe la oameni prin case, dar oamenilor încă li s-ar părea în regulă să se spele cu apa care se adună în căldare, de la ploaie, și se încălzește la soare. După ce lumea va descoperi confortul dușului din casă, vom putea și noi să trecem la lucrurile sofisticate, care țin de design, de temperatura apei sau de butoane de comandă.
Dacă în urmă cu zece ani sintagma cultura organizațională părea rostită într-o limbă complet necunoscută, acum tot mediul organizațional românesc știe despre ce este vorba și mare parte dintre cei care știu despre ce este vorba chiar știu și ce să facă în legătură cu acest subiect.
Primul pas, cel de diagnosticare, este îndeplinit frecvent de organizații. Preocuparea este lăudabilă, pentru că aproape toate organizațiile au făcut ceva în legătură cu diagnosticarea. Următorii doi pași sunt identificarea direcției culturale potrivite și determinarea acțiunilor care ar trebui implementate pentru a ajunge de la etapa diagnosticată inițial la cea dorită.
După nebunia din 2009 și 2010 cu tăierea costurilor, optimizarea efectelor a devenit o prioritate, iar oamenii care conduc organizații au devenit conștienți de faptul că există o legătură extrem de puternică și de fatală între cultura de organizație și adaptabilitatea la mediu, așa cum este el, nu așa cum ni-l imaginăm noi. Probabil că până în 2015 va exista în organizații, ca normă, preocuparea de a include în sistemele de management al performanței și obiectivele individuale legate de cultura de organizație. Cu alte cuvinte, nu va mai fi suficient să ne atingem doar obiectivele care țin de numere, ci și obiective care țin de felul cum avem și cum generăm încredere unii în alții, felul cum ne susținem sau felul cum ne comportăm noi între noi.
Acum, afirmația aceasta sună ușor SF, dar există deja, în România, companii care funcționează după acest model.
Până să ajungem însă la un stil de viață comun tuturor, noi, consultanții specializați în dezvoltare organizațională, vom continua cu demo-urile și vom fi priviți admirativ sau/ și cu îngăduință pentru curaj și asertivitate. Aceia dintre noi care vor avea tăria să mai facă demo- uri încă vreo doi ani de-acum înainte, având credința că dușul în casă, deși costă ceva la instalare și ocupă un pic din spațiul perceput util, va fi în final perceput la adevărata sa valoare, iar beneficiarii se vor bucura negreșit și vor simți satisfacție față de decizia de a se încrede în competența și în viziunea specialiștilor. Până la urmă, cine avea nevoie de televizor? Cine avea nevoie de televizor color? Cine avea nevoie de două televizoare? Cine avea nevoie de LCD, de 3D? Cine crede că holograma va fi noul instrument al televiziunilor? Cine își imaginează ca știrile TV sau decernarea Oscarurilor se vor întâmpla chiar în casele noastre?
Deja în anul 2013 companiile românești care au trecut toate testele ultimilor ani sunt companii în toată firea. Vorbim despre aniversări de 15-20 de ani, deci vorbim cel puțin despre determinare și despre voință. Mai mult decât oricând, aceste companii au nevoie să afle ce le-a făcut să aibă succes și cum își definesc succesul pentru a putea să și-l mențină, dar să se și dezvolte.
Cu alte cuvinte, acele companii clădite cu un efort greu de descris și cu un stres pe care aproape că nici nu vrem să îl cunoaștem, mai devreme, mai degrabă decât mai târziu, vor ajunge la întrebările: „Cine suntem noi?” și „Ce vrem să însemnăm?”, iar răspunsurile vor fi primele indicii referitoare la cultura pe care vor dori să o împământenească pentru următorii zeci de ani.
Managerii răspund la întrebarea „Cine suntem noi?” în toate workshopurile despre strategie, însă nici întrebarea, nici răspunsurile nu produc încă declicul care să lege acele răspunsuri de aspirațiile lor de oameni organizaționali, care sunt de fapt cel mai profund și mai direct legate de cultura de organizație. Deocamdată răspunsurile sunt metafore interesante și cel mai adesea se referă la acțiuni pentru care se simt complet neechipați (asta pentru că nu s-au gândit care este echipamentul de care au nevoie, nu pentru ca acesta nu ar exista).
Deși nu trebuie să fim toți specialiști în cultura de organizație, aceasta este în responsabilitatea oricărui om care lucrează într-o companie, indiferent de dimensiunea ei. Este ca și cum am crede că a face duș presupune să facem vreun master în ingineria de instalații sanitare. Tema culturii de organizație este o temă sofisticată, dar igienică, și tocmai în asta constă frumoasa provocare de a ne ocupa explicit de concept încă puțini ani de acum înainte și implicit, în mulții ani următori.
Acest articol a fost publicat în revista HR Magazin pe 4 aprilie 2013 și face parte din colecția noastră de know-how și instrumente, care susține consolidarea unei culturi constructive și a unui leadership autentic în organizații.
