Cum abordăm Quiet Quitting prin schimbarea culturii de organizație?

Relația dintre fenomenul de Quiet Quitting, cultura de organizație și cele 3 niveluri ale motivației din perspectiva lui Dr. Robert A. Cooke

Se pare că o dată la fiecare zece ani apare o nouă expresie pentru stresul ocupațional, înstrăinarea de la locul de muncă și scăderea angajamentului. Unii dintre noi își amintesc cum, cu doar câteva decenii în urmă, prietenii și colegii își făceau „check-out” – nu din Hotelul California al lui Eagles, ci mai degrabă de la locurile de muncă și sau chiar de la cariere. Între timp, termenii pentru pierderea parțială sau totală a motivației au trecut de la „burnout”, „ going through the motions” și „disengaging” la „quiet quitting”.

The Washington Post spune că “cei care renunță în tăcere nu își părăsesc locul de muncă. În schimb, ei renunță la cultura care îți cere să fii workaholic și resping ideea de a face extra efort la locul de muncă”, așa cum a propus utilizatorul TikTok zaidleppelin într-o postare din iulie care a contribuit la popularizarea acestui trend. Articolul din Post consideră că un motiv pentru această tendință este dat de “Delimitarea identității angajaților de locul de muncă, obținând astfel mai mult timp și energie pentru a investi în altă parte”. Alte articole și postări susțin că, pe măsură ce depășim pandemia, mulți oameni renunță în acest mod și redefinesc ceea ce sunt dispuși să facă la locul de muncă.

Interpretările și opiniile curente despre Quiet Quitting sunt nesfârșite, cu articole și postări online care apar aproape zilnic. Cu toate acestea, nu am rezistat să nu adăugăm acest articol, având în vedere că discuția ar putea beneficia de: (1) recapitularea scrierilor originale despre diferitele niveluri ale motivației și performanței și (2) revizuirea analizelor recente privind legătura dintre aceste niveluri și cultura organizațională.

Quiet Quitting și Modelele de Motivație și Performanță

Probabil că echipa de Top Management, cea de Resurse Umane și/sau cea de Organizational Development sunt la curent cu și încearcă să abordeze această nouă provocare. Dacă așa este, un mod în care ei pot să înțeleagă cu adevărat quiet quitting este să ia în considerare cercetările fundamentale privind motivația din domeniul managementului și comportamentului organizațional. Rădăcinile intelectuale ale muncii din prezent din acest domeniu – inclusiv a noastră – au fost furnizate de Daniel Katz și Robert Kahn, de la Universitatea din Michigan, prin intermediul cărții lor clasice din 1996: The Social Psychology of Organizations¹. În capitolul 12 al primei ediții și Capitolul 13 al celei de-a doua ediții, ei disting între trei niveluri de motivație și performanță, niveluri care continuă să stea la baza cercetărilor și strategiilor de resurse umane. Aceste niveluri, împreună cu câteva exemple din prezent pentru fiecare, sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Nivelurile Motivației și Performanței

Cele trei niveluri de motivație și performanță ale lui Katz și Kahn au influențat mai multe direcții importante de cercetare și consultanță organizațională, inclusiv cea privind angajamentul (incluzând articolul lui Meyer și Allen din 1991 privind angajamentul afectiv, de continuare și normativ²), comportamentul civic organizațional sau civismul organizațional (introdus în 1983 de Dennis Organ și colegii săi³) și, mai recent, conceptul de angajament⁴ și măsurarea lui. Spre exemplu, nivelul de bază al angajamentului din modelul Aon(anterior Hewitt) corespunde Nivelului 1 de angajament din modelul lui Katz și Kahn de mai sus (intenția de a rămâne). Nivelurile mai ridicate din modelul Aon (“recomand” și “mă străduiesc“) corespund cu nivelul 3 din modelul lui Katz și Kahn (să recomande organizația și să contribuie mai mult decât li se cere).

Angajații care renunță în tăcere continuă să se comporte într-un mod care corespunde cu nivelurile inferioare de motivație și performanță, dar nu și cu cele superioare. Se vorbește despre această strategie de coping ca despre un fenomen nou și important la nivelul angajaților – unul condus de valorile și nevoile individuale ale membrilor, de factorii situaționali și stresul resimțit. Quiet Quitting a fost atribuită în principal unor lucruri precum: sentimentul că eforturile tale suplimentare nu sunt recompensate, o orientare către „muncesc ca să trăiesc” mai degrabă decât „trăiesc ca să muncesc” și ceea ce Katz și Kahn au numit stresul de rol (ex. conflictul dintre muncă și viața de familie, prin care au trecut recent mulți angajați). Acești factori au fost menționați, uneori folosind cuvinte noi sau diferite, pentru a explica de ce oamenii aleg să rămână în companie (Nivelul 1) și continuă să îndeplinească așteptările de bază ale rolului (Nivelul 2), dar nu mai depășesc aceste așteptări (Nivelul 3).

Cultura organizațională și Quiet Quitting

Datele noastre sugerează că, da, quiet quitting este un fenomen important (chiar dacă nu complet nou) la nivelul angajaților – unul declanșat de stările și trăsăturile individuale ale membrilor. În plus, așa cum au sugerat unele articole și postări, există factori la nivel organizațional care explică și ei tendința de a renunța astfel. Acest lucru este indicat de datele pe care le-am colectat în ultimii trei ani prin intermediul Organizational Culture Inventory® (OCI®) și Organizational Effectiveness Inventory® (OEI®). Analizele confirmă că atât cultura de organizație cât și climatul din multe companii, agenții guvernamentale și organizații non-profit cresc (fără să vrea) stresul și îi determină pe angajați să-și limiteze contribuțiile. Cu toate acestea, datele noastre arată că alte organizații au culturi și climate pozitive care reduc stresul și întăresc motivația angajaților de a performa la toate cele trei niveluri.

Acest argument este demonstrat de profilurile de mai jos, care arată rezultatele OCI® și OEI® pentru câteva dintre cele mai constructive și respectiv cele mai puțin constructive organizații care și-au diagnosticat recent cultura de organizație. Profilul compozit din stânga este al celor mai constructive organizații. El arată cât de puternic pun accentul aceste organizații pe norme și comportamente de tip Rezultat (11), Autodezvoltare (12), Afiliere (2) și (mai ales) Umanist-Încurajator (1) . Profilul compozit din dreapta, în schimb, arată că normele și așteptările pentru aceste stiluri sunt relativ scăzute în organizațiile cele mai puțin constructive. Principalele așteptări resimțite de membrii lor sunt pentru comportamente pasiv/defensive [Aprobator (3), Convențional (4), Dependent (5) și Evitare (6)] și pentru comportamente agresiv/defensive [Opoziție (7), Putere (8). ), Competitiv (9) și Perfecționist (10)]. (Puteți citi despre Circumplexul Human Synergistics și despre tipurile de cultură aici.)

Culturi de organizație foarte constructive vs. Culturi de organizație puțin constructive

Graficele de sub profilurile de cultură arată, mai presus de orice, că cei mai mulți membri ai acestor organizații nu renunță în tăcere. Per total, atât în culturile organizaționale foarte constructive cât și în cele puțin constructive, oamenii raportează o cantitate rezonabilă de motivație de Nivel 3 și comportament civic. Totuși, există diferențe semnificative între aceste două seturi de organizații în ceea ce privește scorurile medii pentru motivație și performanță. Deși nu am măsurat în mod direct Quiet Quitting, măsurătorile surogat din chestionarul OEI® pe care le-am folosit sugerează cu tărie că fenomenul este mai răspândit în organizațiile care au culturi puțin constructive și foarte defensive. În contrast, datele confirmă că membrii organizațiilor cu culturi foarte constructive sunt foarte implicați și mai motivați:

– să depășească cerințele de bază ale rolului ca să își îndeplinească sarcinile;

– să coopereze și își să coordoneze activitățile cu echipele din care fac parte;

– să-și ajute organizațiile să se adapteze la oportunitățile și provocările apărute.

Mai multe norme comportamentale explică motivația mai puternică de Nivel 3 din organizațiile care au culturi organizaționale predominant constructive. Spre exemplu, angajații lor spun că se așteaptă de la ei:

să își stabilească obiective și să planifice cum să le atingă (norme de tip Rezultat),
să crească și să se dezvolte prin a prelua proiecte interesante (norme de tip Autodezvoltare),
să se sprijine reciproc și să-și dea feedback cu privire la eforturile și performanța lor (norme de tip Umanist-Încurajator)
să interacționeze în moduri care facilitează munca în echipă și colaborarea (norme de tip Afiliere).

Numeroase cercetări despre cultura organizațională arată că aceste norme sprijină implicarea, participarea, asumarea și motivația intrinsecă. Acestea, la rândul lor, susțin comportamentele civice și efortul suplimentar făcut de angajați. Astfel, organizațiile care au culturi foarte constructive nu le oferă oamenilor motive să renunțe în tăcere (Quiet Quitting) sau să-și reducă contribuțiile.

Prin contrast, normele din organizațiile defensive pur și simplu nu sprijină aceste stări sau comportamente – și nici nu îi fac pe membri să creadă că efortul lor va face diferența sau va duce la ceva dezirabil, cum ar fi recunoașterea. Faptul că liderii nu oferă recunoaștere pentru efortul suplimentar și comportamentul civic este citat de diverși autori ca fiind motivul principal pentru Quiet Quitting. Conform OCI®, normele Competitive și Perfecționiste asociate unei culturi de organizație agresiv/defensive (de tip “hustle”) cer implicit ca oamenii „să lucreze mult, peste program”, „să depășească performanțele colegilor” și „să considere munca mult mai importantă decât orice altceva”. Aceste norme sunt asociate cu niveluri crescute de burnout, simptome psihofiziologice de stres și tensiune și cu fluctuația de personal (indicator al motivației scăzute de Nivel 1). Deși ce unii membri ai organizațiilor cu culturi agresiv/defensive pot face eforturi suplimentare, presiunile pentru a face acest lucru vin din exterior, pot fi resimțite ca o formă de exploatare și vor duce întâmpina rezistență din partea membrilor, în cele din urmă.

“Faptul că liderii nu oferă recunoaștere pentru efortul suplimentar și comportamentul civic este citat de diverși autori ca fiind motivul principal pentru Quiet Quitting”

În organizațiile cu culturi pasiv/defensive, norme de tip Convențional și Evitare îi determină pe angajați să încerce să-și protejeze siguranța personală – de exemplu „să nu fie niciodată cei învinovățiți pentru probleme”, „să stea deoparte” și „să nu se implice”. Este probabil ca ei să raporteze motivație scăzută de Nivel 1 (mai degrabă intenționează să plece decât să rămână), motivație minimă de Nivel 2 (încearcă doar să atingă standardele de performanță, nu să le depășească) și o motivație minimă de Nivel 3 (comportamente civice). Indiferent dacă sunt agresive sau pasive, culturile defensive oferă multe motive pentru a demisiona – în tăcere sau altfel.

Stres, Satisfacție și Motivație

Diagramele arată, de asemenea, că oamenii care lucrează în organizații care au culturi foarte constructive resimt mai puțin stres și mai multă satisfacție decât cei care lucrează în organizații defensive. Deși am văzut astfel de rezultate de sute de ori, ele sunt demne de remarcat în contextul actual. Altfel spus, oamenii care lucrează pentru organizații care au culturi constructive raportează aceste rezultate pozitive deși consumă timp și energie suplimentară depășind cerințele rolurilor lor (ajutând organizația să se adapteze, spre exemplu). Acest lucru pare să contrazică perspectiva despre quiet quitting care vede fenomenul ca fiind un răspuns la stres, efort și burnout cauzate de consumul suplimentar de timp și energie pentru comportamentele civice (de Nivel 3).

Astfel, nivelurile mai ridicate de stres raportate de oamenii din organizațiile defensive se pot datora, în mod paradoxal, renunțării în tăcere și retragerii din activitățile civice. O postare recentă pe HealthLine, realizată de Victoria Stokes, menționează că quiet quitting poate aduce beneficii în ceea ce privește stabilirea limitelor între muncă și activitățile din afara muncii și să ajute oamenii să se îndepărteze de productivitatea nerealist de ridicată și toxică.

Cu toate acestea, ar putea:

să interfereze cu sentimentele de autorealizare, scop, semnificație și satisfacție;
să ducă la sentimente de vinovăție și depresie și
să tulbure relaţiile cu colegii şi superiorii.

Conform articolului lui Stokes, psihoterapeutul Tania Taylor sfătuiește că aceste consecințe negative pot fi evitate sau reduse folosind o abordare pozitivă, concentrată pe a rezolva problema supraîncărcării cu muncă prin comunicarea eficientă cu superiorii despre programul de lucru și printr-un “redesign” al locului de muncă pentru a se potrivi mai bine cu prioritățile. Asemenea abordări sunt mult mai fezabile și mai productive în contextul unei culturi organizaționale constructive, nu al uneia defensive.

Abordarea Quiet Quitting prin schimbarea culturii de organizație

Un articol recent pe Bloomberg.com a început cu titlul “ ‘Sunt într-o stare de frică’: directorii executivi sunt îngrijorați de quiet quitting.” Aproximativ două săptămâni mai târziu, a apărut un articol foarte diferit pe Yahoo care îl cita pe secretarul Muncii din SUA, Marty Walsh: „[Quiet quitting] nu este un subiect important în discuțiile sale cu liderii de business” și „nu am auzit prea mult despre asta de la companii”. Deși nu este clar care dintre titluri reflectă perspectiva directorilor cu privire la Quiet Quitting, cel mai recent raport (bazat pe cercetări) al biroului lui Vivek Murthy – General Surgeon of the United States subliniază necesitatea ca organizațiile să se concentreze pe condițiile de la locul de muncă și pe cultura organizațională, în special în ceea ce privește echilibrul dintre viața profesională și viața privată, stresul, starea de bine și, în cele din urmă, productivitatea angajaților. Din acest motiv, pare oportun să sugerăm pe scurt o abordare, cu accent pe cultura de organizație, pentru adresarea provocărilor actuale. Ea poate fi utilă atât dacă liderii se confruntă cu quiet quitting, cât și pentru alte provocări legate de impactul mediilor de lucru asupra motivației, sănătății angajaților și performanței.

Rezumând temele de mai sus, cultura organizațională este relevantă pentru rezultatele organizației în două mari moduri:

În primul rând, natura culturii unei organizații determină amploarea și severitatea cu care apar problemele motivaționale, cum ar fi Quiet Quitting. După cum arată datele recente de la organizații cu culturi puțin constructive, Quiet Quitting (și motivația de Nivel 3 scăzută) tind să fie asociate cu probleme fundamentale (motivație de Nivel 1 și 2 scăzută).
În al doilea rând, cultura organizației influențează și măsura în care astfel de probleme sunt tratate și rezolvate în mod eficace.

Deși nu putem separa aceste două forțe, profilurile de cultură și graficele confirmă faptul că, în ultimii trei ani, Quiet Quitting (în sensul de membri care refuză să depășească cerințele de bază ale rolului) a apărut mult mai des în organizațiile care au culturi defensive decât în cele care au culturi constructive. Proiectând în viitor, probabilitatea ca oamenii să demisioneze (în sensul tradițional) este mult mai mare în organizațiile defensive. Această afirmație se bazează pe răspunsurile membrilor organizației la itemii cu privire la „intenția de a rămâne” (Nivel 1), precum și pe cercetările anterioare privind culturile constructive versus culturile defensive și pe datele privind fluctuația de personal.

“Deși nu putem separa aceste două forțe, profilurile de cultură și graficele confirmă faptul că, în ultimii trei ani, Quiet Quitting (în sensul de membri care refuză să depășească cerințele de bază ale rolului) a apărut mult mai des în organizațiile care au culturi defensive decât în cele care au culturi constructive”

Multe dintre organizațiile care au inițiat cu succes programe de schimbarea culturii în ultimii ani au făcut-o punând accentul pe satisfacția angajaților, pe starea lor de bine și pe retenție. Ei au început prin utilizarea OEI® și OCI® pentru a măsura climatul organizațiilor lor (atât consecințele de mai sus, cât și altele), a evalua normele culturale din prezent și a descrie idealul, comportamentele care ar trebui să așteptate de la oameni pentru a maximiza motivația și performanța. Acest lucru le-a permis liderilor, membrilor și consultanților să compare cultura organizațională curentă cu cea ideală, să identifice diferențele culturale și să aleagă normele culturale pe care să-și concentreze eforturile de schimbare organizațională.

Apoi, au folosit datele din diagnoză împreună cu abordări calitative (focus grupuri și interviuri, de exemplu) pentru a dezvolta strategii practice de consolidare a normelor și așteptărilor pentru stilurile constructive dorite și pentru a le scădea pe cele pentru stilurile Defensive. Implicând membri de la toate nivelurile, liderii au implementat apoi schimbări și îmbunătățiri în sistemele și structurile relevante, cum ar fi comunicarea de sus în jos, implicarea angajaților și stabilirea obiectivelor. Nu întâmplător, aceste inițiative contravin direct renunțării în liniște și, prin contrast, sunt concepute pentru a face munca mai interesantă și mai motivantă.

Nu în ultimul rând, programele de schimbare au inclus de obicei coaching și dezvoltare pentru lideri și pentru echipe pentru a-i ajuta să practice stilurile constructive la nivel individual și de grup. Aceste activități de dezvoltare și schimbări în sisteme și structuri au fost special concepute pentru a comunica, modela și întări normele comportamentale dorite. Ele au fost menite și să sprijine și să le permită membrilor să contribuie mai eficient, în timp ce fac față provocărilor profesionale și celor personale din timpul și de după pandemie. Organizațiile care au avut cel mai mare succes în schimbarea culturilor lor au fost cele care au pus accent pe utilizarea și practicarea stilurilor constructive atunci când discutau, propuneau și implementau soluții la problemele create de pandemie și de consecințele ei.

Invitație la o conversație despre cultura de organizație

Dacă doriți să vedeți cum OCI® vă poate ajuta echipa de leadership să adreseze Quiet Quitting sau alte probleme, contactați-ne.

Acest articol este tradus cu permisiunea Human Synergistics International.

În cadrul articolului se regăsesc mai mulți termeni pe care îi explicăm mai jos:

Quiet Quitting– este un concept care se caracterizează prin faptul că angajații depun un efort minim pentru a-și păstra locurile de muncă, fără să facă niciun efort suplimentar pentru a obține rezultate mai bune.

Going through the motions – a face ceva fără a crede că este foarte important sau a avea mult interes pentru el:

Disengaging – lipsa angajamentului

Comportament Civic– comportamentele civice organizaționale (OCB) se referă la contribuțiile angajaților, adoptate în plus față de sarcinile acestora, care sunt benefice organizației și duc la bunăstarea generală a acesteia (Muchinsky, 2006)

Referințe

¹ Katz, Daniel and Kahn, Robert L. (1966). The social psychology of organizations. New York: Wiley.

² Meyer, John P. and Allen, Natalie J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review. Vol. 1. Issue 1, 61-89.

³ Smith C. and Organ, D.W. and Near, J.P. (1983). Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology. Vol 68, No 4, 653-663.

⁴ Oehler. K. and Adair, C. (2015). Say, Stay, or Strive? Unleash the Engagement Outcome You Need. Lincolnshire IL: Aon Hewitt.