Rolul conducerii în managementul culturii de organizație

În ultima vreme, tot mai mulți oameni ne întreabă despre rolul pe care ar trebui să îl aibă echipa de conducere (board) în managementul culturii organizaționale și despre impactul pe care aceasta îl are asupra culturii și modul în care poate ajuta la construirea unei culturi dorite. Cultura organizațională este un subiect de interes major la nivel global, de la Statele Unite până la Australia și Noua Zeelandă.

1. Echipa de BOARD

Criza financiară din 2008 a evidențiat lipsa sistemelor de control și atitudinile aproape neglijente ale unor instituții financiare față de managementul riscului. Investigațiile desfășurate ulterior au semnalat “atitudini față de risc” și “culturi care au încurajat și recompensat cantitatea și nu calitatea”, fără să ia în considerare consecințele pe termen lung. Eșecurile acestor organizații subliniază importanța unei bune guvernanțe din partea echipei de conducere în astfel de situații.

Este vital ca echipa de conducere să aibă un rol activ în definirea și promovarea culturii de organizație dorite. Prin implicarea lor directă și angajamentul față de valorile organizaționale, boardul poate influența pozitiv angajații și să asigure o cultură care să sprijine succesul pe termen lung al organizației. De asemenea, echipa de board poate asigura că există un sistem de control adecvat, care să prevină comportamentele care ar putea afecta negativ imaginea sau reputația companiei.

Echipa de board trebuie să își înțeleagă rolul în cultura organizației. Pentru a înțelege cum să gestionezi și să influențezi ceva, trebuie ca mai întâi să înțelegi ceea ce încerci să gestionezi.

2. Cultura organizațională – definiție

2.1. Ce este cultura?

Cultura organizațională poate fi definită ca fiind ansamblul valorilor, normelor, obiceiurilor și comportamentelor care definesc mediul de lucru al unei organizații. Acestea pot include modul în care se iau deciziile, felul în care se comunica între colegi și cu clienții, gradul de implicare și inovație, precum și nivelul de respect și profesionalism în interiorul organizației. Cultura poate fi, de asemenea, definită și astfel: Cum cred oamenii că se așteaptă de la ei să se comporte pentru a se potrivi, a avansa sau uneori, pur și simplu, pentru a supraviețui în organizație.

2.2. Ce nu este cultura?

Cultura de organizație nu este încă o denumire a climatului organizațional. Cultura de organizație nu este același lucru cu nivelul de angajament. Conceptul de angajament pare să fi captat atenția tuturor.

Multe companii îl măsoară, fie prin chestionare, fie “luând pulsul” cu alte metode. Din perspectiva rolului de supraveghere (oversight), este important ca executivii și membrii echipei de board să înțeleagă că nivelul de angajament și cultura de organizație nu sunt același lucru.

Angajamentul nu este un înlocuitor al culturii. Aceste elemente ale vieții organizaționale sunt ca un iceberg. Climatul este deasupra apei, ușor de văzut și de înțeles. Cultura de organizație este partea de sub apă, care este greu de văzut și nu iese în evidență, dar reprezintă 90% din volumul de gheață și dictează modul în care va răspunde icebergul la curenții din ocean.

3. Rolul echipei de board

După cum declară Australian Institute of Company Directors clar și răspicat: “Echipa de board stă în vârful ierarhiei organizației, are autoritate și responsabilitate finală pentru organizație, este parte din conducerea organizației împreună cu managementul executiv și prin urmare trebuie să aibă un rol în formarea și monitorizarea culturii”.

Aspectele importante pentru echipa de Board includ:

3.1.Guvernanța și managementul culturii la nivelul întregii organizații

3.2.Cum contribuie echipa de board la modelarea culturii organizației

3.3.Cultura din echipa de board

3.1. Guvernanța și managementul culturii la nivelul întregii organizații

Rolul de director non-executiv este cu siguranță diferit de cel de director executiv. Directorii executivi nu trebuie să fie atât de atenți la distincția între guvernanță și management, iar rolul lor este în mod cert de a fi lideri în crearea, menținerea și schimbarea culturii organizației. Sarcina principală a directorilor non-executivi este să asigure supravegherea asupra culturii organizației. Ca și în cazul altor aspecte importante precum strategia și respectarea reglementărilor, directorii non-executivi trebuie să obțină date și informații esențiale pentru a înțelege situația curentă a culturii organizației și implicațiile acesteia pentru strategie și reglementări (risc, siguranță etc.). Pentru a putea face acest lucru, directorii non-executivi trebuie să se bazeze pe date și informații calitative și cantitative, obținute prin intermediul chestionarelor, observării comportamentului executivilor sau prin discuții cu angajații în timpul vizitelor la fața locului. 

Cu cât directorii non-executivi înțeleg mai bine cultura organizației, cu atât mai mult își pot îndeplini rolul și își pot aduce contribuția valoroasă la nivelul board-ului. Cel mai evident mod în care echipa de board contribuie la managementul culturii de organizație (norme) este prin numirea și managementul CEO-ului. Cum procedează echipa de board pentru a selecta un CEO aliniat cu strategia și cultura organizației determină viitorul culturii organizației. La fel și modul în care, ulterior, echipa de board relaționează cu noul CEO, comunică în mod constant cu el/ea și lucrează cu acesta/aceasta pentru a se asigura că strategia și cultura sunt pe “calea cea bună”. Toate aceste lucruri au un impact semnificativ asupra normelor comportamentale care constituie cultura organizației.

Echipa de board are un impact asupra organizației și prin comitetele sale, precum cele de risc sau de recompense. Deoarece “recompensele” sunt un factor puternic în cultură, cum anume alege echipa de board să remunereze sau să stimuleze financiar CEO-ul va avea un impact major asupra felului în care sunt “răsplătite” celelalte niveluri ale organizației. Sistemul de recompense premiază comportamentele și gândirea pe termen lung sau pe termen scurt? Care sunt comportamentele specifice pe care le premiază sistemul de remunerare?

3.2. Cum contribuie echipa de board la modelarea culturii de organizație

Echipa de board are un impact direct și modelează normele comportamentale (cultura organizației) prin felul în care CEO-ul conduce organizația și prin gândirea care stă la baza sistemelor de recompense din organizație.

Aceștia creează contextul în care organizația funcționează prin stabilirea modului în care CEO-ul va fi remunerat și prin monitorizarea comportamentului acestuia. De exemplu, tolerarea unui comportament agresiv din partea CEO-ului poate duce la normalizarea acestui comportament în organizație.

Un alt aspect important este măsurarea performanței. Criteriile de evaluare și indicatorii de performanță selectați transmit un mesaj clar despre ceea ce este cu adevărat important în organizație. Prin urmare, echipa de board modelează cultura organizației prin alegerea acestor criterii și prin modul în care performanța este evaluată. Este important să se stabilească criterii care să încurajeze comportamentele și gândirea pe termen lung, nu doar cele orientate către obiective pe termen scurt.

3.3. Cultura organizațională din echipa de board

Echipa de board în sine are o cultură curentă care influențează cum se comportă membrii ei și executivii care iau parte la întâlniri. Ca orice grup, echipa de board are propriile norme despre cum trebuie să te comporți, care definesc ce comportamente sunt acceptabile (sunt răsplătite) și ce comportamente nu sunt acceptabile (sunt pedepsite sau nu sunt răsplătite).

Echipa de board acționează ca un model pentru restul organizației. Modul în care ei interacționează cu executivii și unii cu ceilalți are un impact asupra culturii lor și implicit a organizației, indiferent că vorbim despre provocări la adresa stării curente, procesarea informațiilor noi, gestionarea conflictelor și disensiunilor sau luarea deciziilor. Comportamentul lor poate fi interpretat ca un indicator al așteptărilor organizației în ceea ce privește ce este și ce nu este acceptabil, iar acest lucru poate modela cultura organizației într-un mod pozitiv sau negativ.

4. Măsurarea culturii de organizație

Oferirea de informații despre cultura organizației executivilor și membrilor echipei de board  pentru a-i ajuta să facă diferența asupra felului cum performează organizația.

Cultura nu trebuie să fie ceva inefabil și nici ceva conceptual. Ea poate fi observată, poate fi descrisă, poate fi cuantificată și poate fi măsurată. Poate fi definită și poate fi schimbată.

4.1. Diagnoza de cultură

Human Synergistics studiază cultura de organizație de peste  40 de ani. Organisational Culture Inventory® (OCI®) este cel mai folosit chestionar pentru măsurarea culturii din lume. El măsoară normele prevalente în organizație, în termeni de comportamente care sunt răsplătite și încurajate prin structurile, sistemele, conceperea posturilor, procesele de comunicare și abordările liderilor din organizație. OCI® Ideal poate fi folosit pentru a crea o imagine a culturii care ar fi cea mai bună pentru a ajuta organizația să-și implementeze strategia, iar OCI® Curent măsoară cultura curentă. Organisational Effectiveness Inventory® (OEI) acompaniază OCI și măsoară impactul structurilor, sistemelor, conceperii posturilor, comunicării și proceselor de leadership asupra culturii și respectiv cât de eficace sunt ele pentru a realiza cultura ideală.

Cu ajutorul acestor instrumente membrii echipei de board și executivii seniori pot să identifice cu ușurință diferențele între cultura ideală și cea curentă, factorii care determină cultura de organizație să fie așa cum este și unde trebuie să își concentreze eforturile pentru a atinge cultura dorită.

Circumplexul Human Synergistics oferă o reprezentare grafică bazată pe datele obținute din chestionarele care măsoară Cultura ideală și respectiv Cultura curentă a organizațiilor. Folosind Circumplexul pentru a reprezenta datele colectate, organizația poate vedea Cultura ideală, Cultura curentă, împreună cu diferențele între ele.

Pe măsură ce organizația introduce noi structuri, sisteme, concepe posturile diferit sau modifică procesele de comunicare și abordările de leadership pentru a duce cultura mai aproape de cea ideală, echipa de board poate să monitorizeze progresele făcute în timp.

4.2.  Cultura performantă

Cum arată cultura performantă a unei companii din Australia recunoscută pentru abordarea ei inovativă. Într-o astfel de cultură se așteaptă de la oameni:

• Să își stabilească obiective care îi provoacă și să dezvolte planuri pentru îndeplinirea lor. Să tindă spre excelență și să exploreze mai multe alternative înainte de a acționa. Să gândească în termeni de cauză și efect, să își asume sarcini care îi provoacă și să își folosească abilitățile de rezolvare a problemelor. Acest stil este reprezentat pe Circumplex la ora 11 – Rezultate.

• Să valorizeze creativitatea și să pună preț pe calitate mai degrabă decât pe cantitate. Să învețe, să se dezvolte și să preia sarcini noi și interesante. Să se bucure de munca lor. Să facă bine chiar și sarcinile simple și să își pună amprenta pe felul în care își fac treaba. Acest stil este reprezentat pe Circumplex la ora 12 – Autodezvoltare.

• Să îi susțină pe ceilalți, să îi încurajeze să învețe și să se dezvolte și să gândească de unii singuri. Să fie deschiși la influența celorlalți și să rezolve conflictele constructiv. Acest stil este reprezentat pe Circumplex la ora 1 – Umanist-Încurajator.

• Să construiască relații puternice și să fie prietenoși, abordabili și deschiși unii cu ceilalți. Să arate preocupare pentru oameni, să coopereze cu ceilalți și să îi considere și trateze pe oameni ca fiind mai importanți decât lucrurile. Să se gândească la nevoile echipei. Acest stil este reprezentat pe Circumplex la ora 2 – Afiliere.

Human Synergistics Circumplex de Robert A. Cooke, Ph.D. și J. Clayton Lafferty, Ph. D.

Copyright © 1973-2023. Toate drepturile rezervate. Folosit cu autorizare.

4.3. Cultura care limitează performanța (h2)

Profilul real al culturii de organizație a unei companii australiene care se luptă să rămână relevantă.

O cultură de organizație care limitează inovația pune accentul pe norme comportamentale și așteaptă de la membrii ei să se comporte în moduri Pasiv/Defensive și/sau Agresiv/Defensive:

Pasiv/Defensive:

• Să evite conflictele și să mențină niște relații care par armonioase la suprafață. Să fie plăcuți de ceilalți și să le obțină aprobarea înainte să acționeze. Acest stil este reprezentat pe Circumplex la ora 3. – Aprobator.

• Să urmeze regulile, să se conformeze și să nu “tulbure apele”. Să facă o impresie bună și să urmeze întotdeauna politicile și procedurile. Acest stil este reprezentat pe Circumplex la ora 4. – Convențional.

• Să obțină aprobarea superiorilor pentru toate deciziile, să le facă pe plac celor aflați în poziții de autoritate și să întrebe pe toată lumea ce crede înainte de a acționa. Acest stil este reprezentat pe Circumplex la ora 5. – Dependent.

• Să evite să fie învinovățiți și să paseze responsabilitătile către ceilalți. Să delege deciziile către superiori, să nu își asume riscuri și să stea “la cutie” când lucrurile nu merg bine. Acest stil este reprezentat pe Circumplex la ora 6. – Evitare.

Agresiv/Defensive

• Să câștige influență prin a fi critici și a se opune ideilor celorlalți. Să găsească greșeli și să se concentreze pe motivele pentru care ideile nu vor merge. Acest stil este reprezentat pe Circumplex la ora 7– Opoziție

• Să preia conducerea și să fie în control (managerii). Să acționeze dur și să facă politică pentru a câștiga influență. Acest stil este reprezentat pe Circumplex la ora 8– Putere.

• Să concureze mai degrabă decât să coopereze. Să transforme munca într-o competiție și să încerce mereu să își depășească colegii. Acest stil este reprezentat pe Circumplex la ora 9 – Competitiv.

• Să evite orice greșeală și să muncească mult, peste program, pentru a urmări obiective definite foarte îngust și pentru a face lucrurile perfect. Acest stil este reprezentat pe Circumplex la ora 10 – Perfecționist

Human Synergistics Circumplex de Robert A. Cooke, Ph.D. și J. Clayton Lafferty, Ph. D.

Copyright © 1973-2018. Toate drepturile rezervate. Folosit cu autorizare.

Împreună cu aceste norme comportamentale Pasiv/Defensive și/sau Agresiv/Defensive există și cerințe minime de a se comporta în moduri care reflectă norme comportamentale Constructive.

5. Angajamentul oamenilor/ echipelor

Angajamentul oamenilor rămâne un subiect arzător în rândul liderilor și consultanților organizaționali și este adesea considerat un indicator important al performanței organizaționale. Studiul Gallup privind angajamentul oamenilor în organizații, realizat la nivel Mondial, a constatat că procentul angajaților europeni implicați în munca lor a fost în medie de 14% în mai 2022 în scădere față de anii anteriori. Acest rezultat este îngrijorător, deoarece se presupune că salariații angajați sunt “implicați, entuziaști și dedicați muncii lor” și sunt “strâns conectați de rezultatele comerciale ale companiei esențiale pentru succesul financiar al unei organizații, cum ar fi productivitatea, profitabilitatea și implicarea clienților.”

Ce poate face o companie pentru a crește nivelul de angajament al oamenilor sau ce ar trebui sa facă oamenii? Împărtășim câteva idei:

• E important să existe o înțelegere comună și aspiratională a contribuției semnificative și cu sens pe care aceasta vrea să o aducă în societate
• oamenii trebuie să aibă lideri buni, lideri care înteleg ce impact au asupra celorlalti și asupra culturii și climatului organizatiei.
• oamenii trebuie să înteleagă cum functionează întreaga organizatie. Comunicarea trebuie să se întâmple în mod eficace atât către nivelurile superioare cât și către cele inferioare, și trebuie să existe o preocupare pentru învătare. 
• oamenii trebuie să aibă autonomie în postul lor. Dacă oamenii nu pot lua decizii elementare despre cum să își facă treaba, nu au cum să obtină satisfactia lucrului bine făcut.
• sistemele de recompensă trebuie să consolideze comportamentele care îi fac pe oameni să tindă spre excelentă și să lucreze bine cu ceilalți.

6. Consultanță pentru managementul culturii de organizație

Calitatea culturii nu influențează doar obiectivele strategice, ci și unele proiecte posibil strategice cum ar fi: introducerea de noi tehnologii, schimbarea contextului de operare, digitalizare sau introducerea de noi sisteme de raportare, introducerea de noi standarde sau reglementări.

Human Synergistics își propune să facă tangibil intangibilul, să ia concepte precum cel de cultură organizațională și să îl transforme în ceva vizibil, real. Instrumentele noastre de diagnoză și feedback sunt gândite să te ajute să:

• Identifici Cultura ideală
• Identifici Cultura curentă
• Identifici ce cauzează Cultura curentă
• Identifici impactul culturii asupra indivizilor, grupurilor și organizației

Schimbarea sau managementul culturii organizaționale adresează sistemul, cauzele principale care îl determină.  Pentru organizațiile care doresc un management performant al culturii organizației lor, metodologia Human Synergistics este indispensabilă deoarece oferă informații acționabile despre relațiile cauză-efect dintre cele două dimensiuni, structura organizației și cultura acesteia, toate acestea făcând referire la obiectivele strategice ale organizației.

Pentru toate aceste tipuri de proiecte strategice, metodologia Human Synergistics (HS) oferă mai mult decât o analiză contemplativă a organizației, întrucât oferă informații practice despre disponibilitatea organizației de a se angaja cu adevărat în aceste proiecte. Mai mult, managementul organizației află, folosind metodologia HS, care sunt pârghiile necesare pentru a crește disponibilitatea pentru schimbare și pentru a asimila și a integra proiectele organizației.

Acest proces de management al schimbării – compus din pași despre care s-a dovedit științific că funcționează – aduce experiență și susține echipa de leadership și agenții interni ai schimbării.

Dacă vrei să afli cum este cultura organizației tale, scrie-ne.